Att leda och samarbeta

Vägledning till läsaren

Denna text berör attityder och progressiva arbetssätt vid samverkan internt i verksamheten och med kunder och partners.

Det är väsentligt att man har tydliga spelregler i produktutvecklingsprojekt kring styrning och uppföljning av de resultat som kontinuerligt produceras. Det är alltid väsentligt att all samverkan i en verksamhet vilar på en väl förankrad värdegrund.

Det är angeläget att bemanna projekt så att man får en mix av olika kompetenser. För att säkra förankring i de verksamheter som skall förändras är det väsentligt att ha bra referensgrupper.

Det gäller också att välja rätt personer till referensgrupper. De skall ha ett brett kunnande om både verksamhet och teknik för att ha ett gediget kunnande i hela det värdeflöde som berörs.

Rätt personer för förändringsarbete är de har en solid värdegrund, rätt förankring, rätt drivkraft och är sådana informella ledare som delar med sig av sina erfarenheter.

Bakgrund

I mitten av 2000-talet definierades en värdegrund som är en hörnsten i verksamheten. Värdegrunden innebär både ett gemensamt sätt att tänka och skapar förutsättningar för bra attityder och beteenden.

Värdegrunden togs fram som ett initiativ inom den dåvarande Chefsgruppen och genomfördes som ett projekt, inom ett stort förändringsprogram, kallat Gunder.

Initialt arbetade chefsgruppen med frågeställningar som belyste och tydliggjorde det historiska arvet, nuläget och ett troligt framtida affärsscenario.

Avsikten med att genomföra ett värdegrundsarbete syftade till att lyfta fram betydelsen av varje medarbetares attityd och beteende, samt att ge alla möjlighet att skapa kunskap och förståelse om Saabs värdegrund och affärssituation. Detta arbete var av stor strategisk betydelse för förmågan att klara de mycket stora utmaningar som företaget hade vid denna tid.

Rekommendation

Författaren rekommenderar nedanstående texter som har koppling till denna berättelse: Under Anpassningsförmåga, läs gärna Förändrad omvärld och Säkerhetspolitiska förändringar och under Livscykelkostnad, läs gärna Effektiva underhållskoncept.

Texten berör markerade områden inom förändringsresan i flygindustrin

Sammanfattning

Det är väsentligt att lyssna in medarbetarnas idéer och att kunna värdera och bedöma vad som kan utvecklas i en verksamhet. Det krävs att ledaren är väl insatt och intresserad av hur det praktiska arbetet fungerar. Ledaren skall bedöma om arbetssättet bedrivs och efterföljs enligt gällande regler och om det går förbättra för att öka förmågan ännu mer.

Värdegrund är att se och respektera varandra i det dagliga arbetet men också att vara tydlig med vilka krav och förväntningar som ställs på individen. Att ge feedback, bekräftelse och återmatning är viktigt men också att sätta gränser där det behövs.

Det gäller också att ge mandat och förtroende att låta någon utveckla utmanande idéer, som kan förbättra effektivitet och vara värdeskapande.

Saab har haft olika samarbetsformer för att hantera kundkrav på produkter under åren. Arbetssättet för detta har förändrats över tiden. Samverkan med den svenska kunden skedde i början av 2000-talet genom olika ”Editionsgrupper” som definierade en stegvis utveckling inom olika teknikområden. Det fanns också en samverkan för hela system 39 Gripen.

Senare under 2000-talet utvecklades samverkan mer specifikt för vissa strategiskt viktiga områden. Exempel på sådana områden var simulering, taktisk förmåga och underhåll. För varje sådant område fanns olika arbetsgrupper. Man fokuserade på helhetsförmågor.

Det gäller som kund att verkligen förstå vad som erfordras för olika typer av operativa uppdrag och kunna uttrycka detta så att de tekniska lösningarna inte blir för komplexa och därmed onödigt dyra.

Beskrivning av innehåll

  • Värdegrunden utgör för alla medarbetare ett väsentligt och grundläggande tankesätt för att förstå och omsätta den affärsmässiga utmaningen till ett effektivt arbete.
  • Man utarbetade ett material till ett koncept som kallades för ”Värdegrund i projekt”. Det var utformat för att utbilda alla medarbetare som arbetar i projekt i värdegrundsfrågor.
  • Det gäller som kund att verkligen förstå vad som erfordras för en mängd operativa uppdrag och kunna uttrycka detta så att de tekniska lösningarna inte blir för komplexa och därmed onödigt dyra.
  • Ett omfattande arbete görs för att säkerställa beställarens och utomstående aktörers förutsättningar och krav är rätt uppfattade och möjliga att praktiskt omsätta i resultat och leveranser.

Vad ger uthållig och bestående förändring?

På Saab har det sedan årtionden funnits en kultur och en stark drivkraft att kontinuerligt utveckla både industriell förmåga och produkternas förmågor. Saab tillhör därför de världsledande företagen inom militärt stridsflyg. Grunden för att kunna utvecklas kontinuerligt ligger i företagets värderingar.

Värdegrund

I mitten av 2000-talet definierades en värdegrund som är en hörnsten i verksamheten. Värdegrunden innebär både ett gemensamt sätt att tänka och skapar förutsättningar för bra attityder och beteenden.

Värdegrunden togs fram som ett initiativ inom den dåvarande Chefsgruppen och genomfördes som ett projekt, inom ett stort förändringsprogram, kallat Gunder.

Initialt arbetade chefsgruppen med frågeställningar som belyste och tydliggjorde det historiska arvet, nuläget och ett troligt framtida affärsscenario.

Avsikten med att genomföra ett värdegrundsarbete syftade till att lyfta fram betydelsen av varje medarbetares attityd och beteende, samt att ge alla möjlighet att skapa kunskap och förståelse om Saabs värdegrund och affärssituation. Detta arbete var av stor strategisk betydelse för förmågan att klara de mycket stora utmaningar som företaget hade vid denna tid.

De värderingar som är definierade i värdegrunden utgörs av kunnande, som kombinerar en stark kunskapstradition med kontinuerligt lärande. Det är förtroende som innebär att Saab som företag och alla medarbetare är ärliga, pålitliga och håller vad som lovas. Det är vilja som definieras av att hela organisationen genomsyras av ett brinnande intresse för nya idéer. Man är öppen för förändringar och sätter en ära i att vara snabb och flexibel.

Att vara smarta i sättet att arbeta innebär att organisationen har utvecklats till att ha både ett brett och djupt kunnande, som karakteriseras av ett innovativt tänkande och en affärsmässighet. Det innebär också att man kan och skall vara stolt över de resultat som kontinuerligt presteras och levereras.

Förtroende skapas att genom hålla det man lovat, viktiga förutsättningar för detta är ett öppet arbetsklimat med tydlighet i beslut och styrning. Grundläggande är det personliga ansvaret på alla nivåer i organisationen för de åtaganden man har gjort och de resultat man skall leverera.

För att göra det möjligt att ha en kontinuerlig förmågeutveckling i hela verksamheten måste man vilja uppbåda det engagemang och den drivkraft som krävs.

Vardaglig arbetsglädje är en förutsättning för att ständigt kunna ta utmaningar och leverera över förväntan.

Detta ställer krav på att alla ledare kommunicerar och arbetar med attityder, utvecklar medarbetare och leder arbetet. En viktig förutsättning för detta är en realistisk verksamhetsplanering, där mål och roadmaps för att nå målen finns definierade. Erfarenhetsutbyte är också en väsentlig komponent att driva för ledare. Ledarnas roll är främst att ge organisationen rätt förutsättningar. Det innebär att både projekten och verksamheten får de förutsättningar som krävs för att klara gjorda leveransåtaganden.

Väsentligt i värdegrundsarbetet var att arbeta med attityder och beteenden. Här definierades också hur ledarskapet skulle utvecklas och de värden som var centrala i sammanhanget.

För att kunna definiera vad det innebar att våga vara en ledare så behövde man konkretisera följande:

  • Vad innebär det att leda ett förändringsarbete?
  • Hur skall man agera och tänka för att våga ta beslut?
  • Hur skall man ta initiativ, få entusiasm och uthållighet hos medarbetarna för att med goda resultat kunna fullföra gjorda åtaganden i fleråriga projekt?

För att utveckla ledaskapet inom Saab genomförs återkommande olika typer av ledarträffar. Alla ledare utbildas i ledarskap i många olika typer av, kortare eller längre, utbildningar.

Att lyssna in medarbetarnas idéer är väsentligt och att kunna värdera och bedöma vad som kan utvecklas i en verksamhet. För detta krävs att ledaren är väl insatt och intresserad av hur det praktiska arbetet fungerar. Ledaren skall bedöma om arbetssättet bedrivs och efterföljs enligt gällande regler och om det går förbättra för att öka förmågan ännu mer.

Värdegrund är att se och respekterar varandra i det dagliga arbetet men också att vara tydlig med vilka krav och förväntningar som ställs på individen. Att ge feedback, bekräftelse och återmatning är viktigt, men också att sätta gränser där det behövs. Det gäller också att ge mandat och förtroende att låta någon utveckla utmanande idéer, som kan förbättra effektivitet och vara värdeskapande.

Ledarna skall kunna vara lärare och agera som föredömen. De skall kunna hantera de reaktioner som kan uppstå inom organisationer och hos enskilda medarbetare, till följd av förändringsarbete. Särskilt väsentligt blir ett ledarskap när vägen är vald och att då våga vara tydlig, uthållig och driva resultaten mot uppställda mål och förväntningar. Grunden för att lyckas är att ha ett affärsmässigt förhållningssätt till alla uppgifter.

Ledarskap karakteriseras av ett ständigt förbättringsarbete, att aktivt ta itu med och åtgärda de grundorsaker som finns till olika typer av problem och se till att detta görs fortlöpande och snabbt, samt att aldrig mörka problem!

Saabs ledning har aktivt arbetat med en värdegrund som varit en mycket betydelsefull anledning, till att man kunnat klara alla utmaningar som verksamheten ställts inför, under den senaste 10-årsperioden. I detta ligger att alla medarbetare är väl förtrogna med det aktuella läget i verksamheten och förstår vad som krävs för att klara utmaningar vad gäller ekonomi och leveranser.

Ledarstil

En väsentlig orsak att verksamheten klarat alla stora utmaningar är att man arbetat med värdegrund och ledarstil. Ledarstilen i en organisation är väsentlig. En organisation måste dock vara mogen för olika ledarstilar annars uppstår problem. Grundläggande är att ledarstilen utgår från värdegrunden.

Det är väsentligt att den ledning som tillsätts vid nya produktutvecklingsprojekt arbetar med värdegrundsfrågor, då normer och beteenden sätts tidigt i ett projekt. Därför har man under åren i produktutvecklingsprojekten arbetat med att ta fram ”spelregler” avseende beteenden och arbetsformer.

Värdegrund i projekt

När värdegrundsprojektet hade tagit fram sina resultat i mitten av 2000-talet, behövdes en förädling och anpassning till de specifika förhållanden, som man har när man arbetar i stora och långa produktutvecklingsprojekt. Ett initiativ togs, i slutet av 2000-talet, att utveckla en metodik och ett utbildningsmaterial specifikt inriktat mot produktutvecklingsprojekt.

Ett material utarbetades till ett koncept som kallades för ”Värdegrund i projekt”. Det var utformat för att utbilda alla medarbetare som arbetar i projekt i värdegrundsfrågor.

Upplägget för utbildningen var utformat så att en grupp samlades kring ett arbetsmaterial som kallades för projektdukar. Detta utbildningsmaterial innehöll frågeställningar om praktiskt projektarbete och hur gruppen skulle agera i dessa frågor.

I fanns materialet ett stort antal frågeställningar som gruppen skulle föra resonemang kring och lösa tillsammans. Man satte samman de olika grupperna så att man skulle få så stor spännvidd i grupperna. Man ville att en dynamik skulle uppstå. Upplägget skulle bidra till att deltagarna kunde dela med sig av erfarenheter och personliga tankar kring att arbeta i projekt.

I utbildningen fick man träning i hur man skall hantera värderingar i dagliga praktiska situationer. En förutsättning för att en grupp skall kunna leverera uppsatta resultat är att varje gruppmedlem har förstått sin uppgift och vilka förväntningar som finns på denne i sin projektroll. Dessutom måste det finnas både en dynamik i gruppen och ett gott arbetsklimat. Dessa frågor var grundläggande tema i utbildningen.

För att hantera roller och ansvar krävs att det finns handlingsutrymme för respektive rollinnehavare och för arbetsgruppen. Samarbetskvalitén ur ett långsiktigt perspektiv grundar sig på hur enkelt eller komplext det är att hantera byte av medlemmar i ett projekt. Kursen handlade om hur man hanterade beteenden, attityder, språkbruk och hur det påverkar en grupps motivation.

Återkoppling till medarbetare

Det är otroligt betydelsefullt att kunna ge vettig återkoppling till medarbetare i svåra frågor. Det är nödvändigt att man har känsla för när rätt timing finns för detta. Man måste då vara mycket konkret och våga ta upp saker som man behöver göra något åt.

Att kunna ta emot återkoppling, att lära av misstag, att värdera om kritik är relevant o.s.v. är andra frågor som påverkar relationerna i en grupp.

I kursen berördes ovanstående frågor liksom hantering av konflikter och förändringar.

Viktiga insikter var hur man skapar och påverkar en god projektkultur så att man får effektiva arbetsgrupper. Kommunikationens betydelse kan aldrig underskattas när det gäller professionella relationer projektmedlemmar emellan, för att få ett affärsmässigt beteende i projekt.

Varje grupp fick som slutuppgift att definiera framgångsfaktorer och de spelregler som man bedömde skulle vara väsentliga, för att skapa en god arbetskultur i ett produktprojekt. Utbildningen blev en stor framgång som skapade ett bättre arbetsklimat, som påverkade arbetet mycket och kom också att kunna spåras till förbättrad projekteffektivitet, när man mätte denna efter en tid.

Några viktiga förutsättningar för att utbildningen ledde fram till bra resultat var att man hade ett antal erfarna moderatorer som ledde arbetet och kunde få ut en dynamik hos de olika utbildningsgrupperna.

Mognadsutveckling

En annan framgångsfaktor var att alla medarbetare inom affärsområdet tidigare hade genomgått utbildningar, att de arbetat med värdegrundsfrågor i ett mer generellt perspektiv. Härigenom kan man se betydelsen av mognadsutveckling Alla deltagare var redan insatta i värdegrundstänkande. Nu kom nästa steg i mognaden, var träningen att omsätta detta till vardagens förutsättningar.

Genom att se till att alla utbildningsgrupper var blandade utifrån olika erfarenheter och kompetens blev resultatet betydligt bättre än det som tidigare utbildningar haft, med mer homogena grupper. En annan faktor som var viktig för att resultatet blev bra och konkret var att alla medarbetare var familjära med affärsområdets utmaningar och produktprojektens förutsättningar. Kursen omfattade ett stort antal medarbetare, ca 500.

Ledarutbildningar

Under några år i slutet av 2000-talet och början av 2010-talet genomfördes flera typer av ledarutbildningar, bland annat inom ramen för Lean-satsningen. En tvådagarskurs genomfördes i projektledningsarbete där målgruppen var alla projektledare i utvecklingsorganisationen. Kursen täckte de moment som erfordras för att kunna vara projektledare inom ett produktutvecklingsprojekt.

Andra utbildningar som man satsade på vid denna tid berörde mentorskap och träning i "coachande" ledarskap.

Det man kan påverka i ett produktutvecklingsprojekt är det som eventuellt kommer att hända i framtiden. Då gäller det också att man har arbetssätt och rutiner för att ”fånga in” sådant som eventuellt kan förorsaka problem av något slag, innan det händer. Det är viktigt att använda rutiner för ”Early warning”.

Under denna tid arbetade man också vidare med värdegrundsfrågor ur ett ledarperspektiv. Det gällde de utmaningar som en ledare hade att hantera, inte minst att våga ta tag i problem i tid.

I produktprojekten infördes mätningar av hur ledning, styrning och uppföljning fungerade. Genomgång av detta gjordes återkommande varje månad på projektledningsmöten. Då tog man upp olika ämnen som berörde ledarskapet och hur man skulle agera praktiskt i projekten.

De viktigaste framgångsfaktorerna, som bidragit till förändrade arbetssätt, har varit det ledarskap och den kultur som ledningen driver. Specifikt gäller det i värdegrundsrelaterade frågor vilka kräver öppen kommunikation, ”högt i tak” och förtroende till alla medarbetare. Ett flexibelt systemstöd med mentorer är en förutsättning för att kunna sprida förändringar snabbt.

"Lessons Learned" i en Projekthandbok

En erfarenhet från början av 2000-talet var att produktutvecklingsprojekten i många fall inte kunde göra en plan som var någorlunda hållbar. Ofta återkommande synpunkt var att arbetsflödet inte var känt.

Utförarna hade en vag eller ingen uppfattning, om när de behövde vara klara eller varför. Ofta förekommande symptom på försening, var att det började ringa hos de som ”var försenade”. Då hade färdigdatum redan passerat, d.v.s. problemen bottnade i bristande kommunikation. De som ringde var olika typer av intressenter som var oroliga eller arga över förseningarna.

Det är en företeelse på klassisk nivå-1 enligt CMMI. Det är en projektstyrning där ”hjältarna” karaktäriserar projekten. Baseline-begreppet var ofta inte känt.

De incitament som inte fanns för att förändra projektstyrningen berodde på att det tidigare var svårt att göra tidplaner. Har man svårt att göra tidplaner och följa upp dessa blev det av naturliga skäl också svårt att hålla dessa.

Genom att det under olika tider hade funnits stor ”rotation bland chefer som bytt arbetsuppgifter”, fanns det anledning att förbättra kunskapsöverföring och utbildning för projektstyrning. Det var också centralt att kunna förklara principer för hur ett stort och komplext projekt för systemutveckling skall styras och ledas.

Projektmetodiken hade utvecklats kraftigt, likaså hade satsningen på att ta fram vägledningar och utbildningsmaterial visat sig vara mycket effektivt. Det var väsentligt att dessa utbildningar hade blivit obligatoriska för projektledare.

Någon gång i mitten av 2000-talet så påbörjades arbetet med det nuvarande dokumentet "Systems Engineering Management Plan", för att kunna fånga och kommunicera hur arbetet skulle ske.

Förbättra projektstyrning

Ett åtgärdsbehov som sattes upp som mål, var att få ett bättre arbetssätt för att kunna ge ut systemrapporter i tid. Arbetssättet för systemrapporter justerades, berörda personer kallades för inlämning av granskningsexemplar och till deltagande påskriftsmöten.

Här mättes alla materielgruppers och materielgruppsansvarigas prestanda. Efter ett år så kunde det statistiska utfallet beskrivas och ledtiderna preciseras.

De som hade svårast att möta planen blev intervjuade. Här var bemötandet noga analyserat för att få en positiv respons.

  • Hur närmar man sig en person med budskapet, ”du är alltid sen och nu vill vi att du slutar med det”.
  • Man måste bemöta människor med ansatsen, "Hur kan jag hjälpa dig för att det ska bli bra”. D.v.s. undvika att ”trigga” fram en försvarsreflex.

Analys av tågordning i aktiviteter gjordes avseende systemanalys och projektplanering, som sedan förpackades i en ledtidsplan med dagupplösning på alla aktiviteter, de sista 10 veckorna, innan flygning i en ”totalsystemedition”. Detta upplägg infördes i ett planeringsverktyg kallat ”Grönsaksbladet”. Här infördes parametrar på kritiska linjen som utfall i och efter en edition. Denna planering lade grunden till en visuell planering.

Även flaskhalsanalys gjordes som ledde till att max två påskriftsmöten per vecka (max fyra timmar/möte) blev en planeringsförutsättning. Semestrar, helgdagar och skollov lades in för att planering skulle kunna ta hänsyn till den verkliga situationen.

Ett dokument togs fram där definitioner och viktiga tidpunkter dokumenterades. Det här dokumentet har senare utvecklats till ett styrande dokument för planeringen och kallas för ”Inkrementdirektivet”. Dokumentet definierar när vad ska göras i projektarbetet. Utformningen av dokumentet är tydligt i sin avsikt och erbjuder erfarenhetsåterföring.

Erfarenhets- och kunskapsbank

Man har under ett stort antal år genomfört regelbundna "Lessons Learned" i produktprojekt. Den kunskapsbank som byggts upp innehåller ett mycket stort antal rapporter från produktutvecklingsprojekt på olika nivåer.

Kunskapsbanken har också byggts upp från underlag som kommer från CMMI-mätningar (mognadsmätningar för projekt) och de åtgärder som vidtagits för att lyfta projektstyrningsförmågan under åren.

Under 2009 genomfördes en omfattande inventering kring erfarenheter och "Lessons Learned" från arbetet i tidigare produktutvecklingsprojekt. Arbetet resulterade i att en projekthandbok togs fram.

Denna handbok utformades för att visa hur man praktiskt skall arbeta med projektledning. Man kan betrakta den som en ”kokbok av erfarenheter”. En utbildning finns kopplad till projekthandboken som omfattar flera utbildningssteg.

Den här kunskapsbanken tillsammans med projekthandboken erbjuder alla projektledare möjligheter att inhämta kunskap och inspiration. Denna kunskapsbank kan även nås av alla medarbetare på ett enkelt sätt.

Det finns mängder av problem och utmaningar i all verksamhet och i alla projekt och otaliga sätt att lösa dessa. Man skall ha lite tur och rätt timing för att ha möjlighet att lyckas med sina åtgärder.

Det som ofta ger de bästa resultaten, är när man har insikt och förstånd att samverka med de krafter (personer) som har en uthållig vilja, drivkraft och mandat att genomföra förändringar, som ger långsiktig och bestående effekt och nytta.

Alla projektledare skall gå den tidigare omnämnda kursen för att få verka i ett produktutvecklingsprojekt. Detta räcker dock inte, utan projektledare måste ta sig tid att söka upp erfarna personer för återkommande vägledning. Träning görs alltid i skarpt läge, men då är grunderna väsentliga att ha, liksom ett bra nätverk av erfarna personer som går att fråga till råds.

Viktiga erfarenheter från projektledning i tidigare produktutvecklingsprojekt är följande:

  1. Att initialt få rätt ledarstil och värdegrund i projektet. Ett gott ledarskap innebär att man förstärker positiva beteenden och ser till att snabbt agera för att ta bort dåliga beteenden.
  2. Att man i projektet ser till att ha stor delaktighet i planeringen, för att skapa bra förankring och rätt åtagandekultur.
  3. Att ta tillvara erfarenheter från tidigare projekt och införa nya arbetssätt och verktyg redan vid start. Mentorer i projektet kan ge råd och stöd i den viktiga uppstartsfasen av produktprojektet.

Projekthandboken har succesivt utvecklats under åren. Under 2013 utvecklades projekthandboken ytterligare. Denna kom att kallas för ”Handbok i projektledningsarbete” och anpassades för ett generellt arbetssätt för projektledare och gäller hela Saab-koncernen.

I figuren visas processen för projektledningsarbete.

Visuellt arbetssätt

De viktigaste åtgärderna för att öka förmågan inom projektstyrning, är införande av arbetssätt med möten i form av ”visuellt arbetssätt”. Det innebär möten kring tavlor som redovisar aktuellt projektläge och behandlar frågor som kräver störst fokus. De praktiska arbetssätt som har gett bäst resultat i de olika produktprojekten, är mötesformer som daglig styrning, visuell planering etc.

Att förstå hur en planeringshierarki fungerar i komplexa projekt är mycket väsentligt vilket varit en central fråga vid utbildningar i projektstyrning.

Man har haft stor ambition och lagt ner mycket kraft på att föra över erfarenheter mellan produktutvecklingsprojekten. När man analyserar hur erfarenhetsutbytet fungerat kan man dock konstatera att det i praktiken visat sig vara svårt att bygga vidare på tidigare erfarenheter. Enkla saker som att dokumentstrukturer ändrats har gjort att det varit svårt att hitta äldre dokument. Det har ofta varit stor omsättning av projektledare, därigenom så har de vardagsnära men kanske de viktigaste erfarenheterna och kunskaperna försvunnit.

Systematiskt förbättringsarbete

Värdegrundsarbetet har betytt mycket för Saabs åtagandekultur. Mycket generellt kan man säga att resultatet har varit mycket nyttigt. Det är dock upp till varje ledare att använda resultatet och genomföra åtgärder. Exempel: För att kunna vidareutveckla verksamheten med funktionsutveckling i produktutvecklingsprojektet Gripen 11, så drevs projektet ”Värdegrund steg 2” under 2013”.

Projektet resulterade i 196 problem/åtgärder/hinder. Dessa koncentrerades ner till 27 frågeställningar varav 19 frågor behandlades vidare till 49 åtgärdsförslag. Ansvariga blev utsedda till att åtgärda 17 av de 49 åtgärdsförslagen.

Arbetet fortsatte sedan med alla de 27 frågeställningarna. Dessa bestod av sådana problem som återkommer i verksamheten. Därför behövde åtgärder följas upp under en längre tid.

Man har genom metodiskt arbetssätt skapat ett systematiskt förbättringsarbete.

Kundkrav

Kundkraven från den svenska kunden kunde i början av 2000-talet vara mycket detaljerade och sträckte sig långt in i utvecklingsprocessen. Det kunde t.ex. vara detaljerade, tekniska krav som prestandakrav på enskilda delsystem, avseende responstider.

Arbetet med kundkrav på produkter har haft en stegvis utveckling med olika typer av samarbetsformer under åren. Samverkan med den svenska kunden i början av 2000-talet var genom olika ”Editionsgrupper”, som definierade en stegvis utveckling inom olika teknikområden. Det fanns också en samverkan för hela system 39 Gripen.

Senare under 2000-talet utvecklades samverkan mer specifikt för vissa strategiskt viktiga områden. Exempel på sådana områden var simulering, taktisk förmåga och underhåll. För varje sådant område fanns olika arbetsgrupper. Man fokuserade på helhetsförmågor.

Det gäller som kund att verkligen förstå vad som erfordras, för olika typer av operativa uppdrag och kunna uttrycka detta, så att de tekniska lösningarna inte blir för komplexa och därmed onödigt dyra.

Samverkan mellan kund och leverantör är därmed en viktig framgångsfaktor. Arbetet med konceptmetodik och operationsanalys är därför centralt både för kunden och för leverantören. Det är viktigt att man tidigt i kravdefinitionsarbetet förstår de olika möjligheter som finns, för att få en realistisk operativ förmåga till en rimlig kostnad. Som leverantör är det helt avgörande att ha ett nära samarbete med kunden, så att man förstår kundens krav och kan komma med flera olika lösningsalternativ.

Att förstå brukarens praktiska operativa behov

För att säkerställa att man har förmåga att förstå vilka egenskaper och förmågor som brukaren inom försvarsmakten behöver för så anställs flygförare från Försvarsmakten.

Dessa flygförare kan i samverkan med olika ingenjörer överbrygga förståelsen mellan det praktiskt operativa behovet av kapacitet, förmåga och prestanda till tekniska lösningar, som är robusta och får en låg livscykelkostnad. Ett mycket bra sätt att utveckla ny förmåga för en försvarsmakt, är att gemensamt utveckla olika typer av demonstratorer för att kunna förstå och testa krav, för att få praktiskt och ekonomiskt realistiska lösningar.

Under åren har stort arbete lagts ner på att arbeta med konceptmetodik och operationsanalys. Det är ytterst väsentligt att ha ett fungerande arbetssätt, för att gemensamt förstå de operativa betingelserna och den strategi och taktik som en försvarsmakt vill omsätta praktiskt.

Det gäller att vara tydlig med bedömningar kring vilka risker, tekniska såväl som ekonomiska, som man är beredd att ta från kund respektive leverantör. Det gäller särskilt bedömningar av teknisk mognad för nya tekniska lösningar, som produkten skulle vara betjänt av.

Systemutvecklare måste förstå de praktiska betingelserna för alla typer av användningssituationer. Här är det nödvändigt att inse vilka resurser som erfordras och vilka betingelser som finns, beroende på var uppdragen är tänkta att kunna genomföras.

Man har de senaste 10 åren satsat på att ta fram prototyper och teknikdemonstrator som kan visa på kommande steg i utvecklingsarbetet. Arbetet med förprojektering är därför viktigt. Man har att ta hänsyn till vilken mognad enligt TRL-skalan som olika tekniska system eller lösningar har för att kunna bedöma när de är lämpade för en seriemässig produktion.

Säkerställa att krav kan omsättas praktiskt i leveranser eller resultat

Ett omfattande arbete görs för att säkerställa att förutsättningar och krav från beställaren eller utomstående aktörer, är rätt uppfattade och möjliga att omsätta praktiskt i leveranser eller resultat. Bedömningar av risknivåer vid offertarbetet grundas bland annat på erfarenheter från tidigare utvecklingsarbeten och olika typer av studier av teknik och teknologier.

Förprojekteringar är en del i att bedöma både ekonomiska och tekniska risker. Viktig del i detta arbete är att förstå designparametrar och använda olika nyckeltal för designelement. Konceptarbetet är en väsentlig del i detta.

När väl utvecklingsarbetet startat läggs stor vikt vid konceptgranskningarna. Den preliminära konstruktionsgranskningen visar om man förstått kraven och den slutliga konstruktionsgranskningen visar om systemlösningarna är tillräckligt bra för att klara kraven.

Den svenska modellen för utveckling av Gripen-systemet har varit att utveckla detta i många mindre steg. Det ger större flexibilitet att kunna följa teknikutveckling och utveckla ny operativ förmåga, vartefter kunden ser nya krav och inriktningar på utvecklingen av försvarsförmåga.

I figuren nedan visas skillnaden mellan två olika skolor för utveckling av militära stridsflygplan. I den vänstra delen av figuren visas "Mid Life Update"; som innebär att kunden får vänta länge innan denne får ny och väsentligt bättre funktionalitet medan den högra delen av figuren visar den svenska editionsmodellen med successiv utveckling, där kunden får möjlighet att utveckla sin operativa förmåga kontinuerligt.

Grunden för Saabs arbetssätt är att bygga trovärdighet vad gäller att kontinuerligt kunna utveckla och hålla Gripen-systemet toppmodernt.

Nytt arbetssätt för kontraktsarbete

I samband med exportsatsningen av Gripen utvecklades kontraktsarbetet väsentligt.

Strax före beslutet att utveckla en exportversion för Gripen hade ett projekt startat för vidareutveckling av Gripen i en svensk version. Genom beslutet att genomföra en exportsatsning startades ytterligare ett projekt. Det visade sig att efter en tid kostnader och tidplaner, för genomförande av dessa projekt, skulle överskridas kraftigt om inget gjordes.

Parter i respektive projekt var Saab och FMV för vidareutveckling av Gripen för svenskt ändamål, Saab och BAe Systems för framtagning av Gripen för export.

Man tillsatte därför en liten kontraktsorganisation som bestod av ca 3-5 personer. Storleken varierade beroende på läget i förhandlingar och i utvecklingsarbetet. De roller som denna kontraktsorganisation bestod av var en ansvarig, en biträdande ansvarig, en controller och några sakkunniga.

En mycket kraftfull insats genomfördes inom Saab, som innebar att en kraftigt förändrad ledning och styrning av utvecklingsprogrammen. Samverkan med den svenska kunden stärktes. Man tog ett helhetsgrepp över affärs- och produktutvecklingen. Man styrde upp systemutvecklingsprojekten så att man inte fick någon form av dubbelarbete.

Figuren visar det principiella arbetssättet kallat ”Affärsutvecklings-V”

Man ställdes sig de grundläggande frågorna. Arbetar man rätt? Arbetar man med rätt saker?

Man hade att hantera dubbla kostnader och beläggningsbehov. Vad skulle ingå i grundbeställningar och vad skulle vara optioner. Andra affärsrelaterade frågor som var viktiga att reda ut var kostnadsfördelningen mellan den svenska versionen och exportversionen av Gripen.

Affärsmässigt måste man kunna ha korrekta fördelningsnycklar. Man måste kunna härleda hur avkastningskrav skulle fördelas mellan Saab och BAe. Man hade att ta hänsyn till kostnadsfördelning avseende systemutveckling, produktion och flygutprovning.

Projektledningarna styrdes upp på ett enhetligt sätt. Samverkan med linjeorganisationen förändrades också kraftigt för att styra resursbehoven. Man samordnade de båda projekten för att kunna effektivisera och rationalisera på ett smart sätt.

En överordnad struktur och en stark styrning infördes med fokus på att definiera rätt lösning för följande:

  1. Koncept
    • Kundkrav och operativ förmåga
    • Utvecklingskostnader, produktegenskaper och livscykelkostnad för respektive produkt
  2. Utveckling
    • Ambitionsnivå
    • Milstolpar
    • Ledtid och tidplaner
  3. Produktion
    • Timkostnader per flygplan
    • Ledtid till leverans
    • Värdeflöde
  4. Flygutprovning
    • Samverkan med kunden FMV och brukaren Försvarsmakten
    • Verifierings & valideringsstrategi för nytt materielsystem

Man kan också konstatera att en väsentlig framgångsfaktor vid val av affärspartner, var de i olika incitament i kontrakten som säkrade resultaten. Exempel på sådana områden var funktionalitet, kvalitet, kostnader etc.

Effekter av förändringar i kontraktsarbetet

När projekten var färdiga kunde man konstatera att man hade lyckats både avseende leveranser och tekniskt innehåll, men framförallt hade man lyckats att styra projekten så att man hade uppnått ursprungliga mål. Det gällde lönsamhet och avkastning och dessutom hade man levererat i tid. Arbetssättet blev sedan en grund för kommande, fortsatta utvecklingsprojekt.

De avgörande faktorerna för att man lyckades effektivisera arbetet och klara målen var följande:

  1. Man vågade införa radikalt nya arbetssätt och styrningsformer. Man trodde på sin förmåga.
  2. Man hade acceptans i organisationen. De som styrde var kända, seniora och etablerade med ett grundmurat förtroende.
  3. Man arbetade i nätverk vilket gav god kommunikation med linjeorganisationen.
  4. Man hade erforderlig beslutskraft och pondus.

Det är en stor fördel om man samlar ett antal kvalificerade projektledare och kontraktsansvariga i ett särskilt projektkontor. Till detta projektkontor knyts också offertingenjörer som är utsedda av linjeorganisationen. Dessa personer tar fram kalkyler, följer upp dessa och gör sedan efterkalkyler. Offertingenjörer arbetar med fördel med succesiv förbättring av affärsprocessen.

Kundkrav från exportland

I och med den exportsatsning som inleddes med Gripen i slutet av 1990-talet, så fick man ett helt annat affärsfokus än som förekommit tidigare. Nu ställdes anspråk på att förstå andra länders krav och anpassa sig till helt andra kontraktsmilstolpar än de som man hade varit vana vid relationen med den svenska kunden.

Det krävdes en nära relation i kundgränssnittet, för att kunna förstå och tolka de krav som en internationell kund ställer. Det innebar att man fick ha helt annat fokus på kontraktsvillkor och tolkningen av dessa för att leverera enligt kundens förväntningar.

Den sydafrikanska kunden ställde krav på en övergripande nivå, exempel på detta kunde formuleras som ”Materielsystemet skall fungera i krigstillstånd”.

Den sydafrikanska kunden ställde också operativa krav. Ett exempel på bra formulerat krav från den sydafrikanska kunden gällde systemkrav, exempel ”Samfunktion mellan olika system skall vara störningsfri”. Det är upp till leverantören att lösa detta. Sådant krav ger möjlighet till att ta fram tekniska lösningar som inte låser den tekniska lösningen.

Den sydafrikanska kunden deltog mycket aktivt och i nära samverkan med Saab. Den sydafrikanska kundens representanter arbetade också nära de olika utvecklingsteamen och lärde känna utvecklingsingenjörerna. Därigenom kunde man få det man ville ha. Detta arbetssätt gav också de olika utvecklingsteamen direkt feedback på olika tekniska lösningar. Samverkan med den sydafrikanske kunden gav Saab god förståelse och mycket praktiska erfarenheter av kravhantering.

De viktigaste erfarenheterna från den första exportaffären med kunden i Sydafrika visade på följande:

  1. I kontraktsunderlag från 2005 fanns definierat en kostnad på helt underhållskoncept beräknat per flygtimme. Vid utvärdering 2014 visade det sig att kostnaderna hade kunnat hållas! När man granskar orsakerna till detta så berodde detta på att man från början hade genomfört kalkylering på ett genomarbetat sätt.
  2. Kontraktsspecifikationer gjordes om till produktspecifikationer, för att säkra hur alla krav skulle verifieras. Vid stängning av kontraktet hade alla kundkrav kunnat uppfyllas!
  3. Man anlitade ett internationellt erkänt företag i Sydafrika som partner, för att genomföra en del av flygutprovningen lokalt. Samarbetet fungerade utmärkt och fick en positiv inverkan på mottagandet av flygplanen hos kunden.
  4. Det fanns ett stort förtroende på managementnivå avseende hur information i projektet genomfördes. Framgångsfaktorn var att man genomförde kontinuerliga, personliga möten.
  5. Att kunden hade stationerat ett antal personer på Saab som kunde förmedla kundens synpunkter snabbt och konkret till Saab.
  6. Att ledarskapet för projektet hölls inom en liten krets som arbetade tillsammans under hela projektet och därigenom fick en mycket god kontinuitet på alla frågor, stora som små.
  7. Att man hade en aktiv prognosstyrning och en central planering under hela projektets gång.
  8. Att man arbetade mycket aktivt med att hantera de kulturskillnader som fanns under projektets gång.

Författarens reflektioner