Öka kundvärde genom att beställa mer

Vägledning till läsaren

Detta avsnitt beskriver kortfattat hur Saab kunde ge den svenska kunden ett mervärde samtidigt som man effektiviserade sin verksamhet och ökade verksamhetsförmågan utifrån kraven på ökad lönsamhet!

Här beskrivs vad förändringsarbetet omfattade och vilka resultat som kom fram av detta. Du får också en redogörelse av vilka åtgärder som vidtogs för att det skulle bli framgångsrikt.

Om man inte har tillräckligt stora finansiella resurser till sitt förfogande för att genomföra angelägna projekt så gäller det att tänka annorlunda.

Man får inte stirra sig blind på hur man skulle ha gjort om alla resurser funnit på plats. Saab har genom åren fått tänka annorlunda, tänka småskaligt och tänka praktiskt. Man måste också våga ifrågasätta sig själv. Arbetar man på rätt sätt, kan man förändra sina arbetssätt så att arbetat blir mer rationellt och därmed få en lägre kostnadsnivå.

Saab vågade ompröva sina arbetssätt, man vågade också satsa på nya flexibla arbetssätt som förenklade framtida produktutveckling, produktion och utprovningsverksamhet så att man kunde frigöra ekonomiska resurser. Därigenom kunde man få möjlighet att satsa på angelägna utvecklingsprojekt för Gripens framtida förmågeutveckling.

Bakgrund

I början av 2000-talet var en stor del av utvecklingsbeställningarna från den svenska kunden reglerade i ett långsiktigt avtal som var mycket detaljerat. Saab och den svenska kunden hade vid denna tid ett stort intresse av att utveckla en teknikdemonstrator som skulle visa på Gripens-systemets framtida utvecklingspotential. Tyvärr inrymdes inte ett sådant projekt inom de finansiella anslag som stod till förfogande. En annan finansieringslösning behövdes därigenom tas fram för att utveckla en teknikdemonstrator.

Rekommendation

Författaren rekommenderar nedanstående texter som har koppling till denna berättelse: Under  Livscykelkostnad, läs gärna Utmanande förändringar i produktion och Effektiv upphandlingsprocess samt under Verksamhetsförmåga, läs gärna Genomföra förmågeutveckling.

Texten berör markerade områden inom förändringsresan i flygindustrin

Sammanfattning

Kostnaderna inom den internationella utvecklingen av militärt stridsflyg hade börjat skena, vilket politikerna i Sverige hade noterat på sådant sätt att det fanns stor skepsis för militära satsningar, speciellt som att det vid denna tid inte bedömdes som att det fanns ett direkt militärt hot mot Sverige.

För att kunna hävda sin förmåga behövde Saab hålla kontinuitet i utvecklingsarbetet för att behålla den världsledande utvecklingsförmågan för militärt stridsflyg. För att möjliggöra detta erfordrades ett nytt utvecklingsprojekt eller ett projekt i form av en teknikdemonstrator.

Hur skulle detta kunna åstadkommas när det inte fanns några ekonomiska medel frigjorda för utvecklingsuppdrag av denna storlek och karaktär? Offensivt tänkande, nya arbetssätt och ny styrning av förmågeutveckling var svaret. Då uppstod idén som var att ”spara för att kunna satsa”.

Det beslutades då att starta ett rationaliserings- och effektiviseringsprogram. Man skulle därmed realisera idén ”spara för att kunna satsa”.

Mötet som beslutet togs vid ägde rum den 9 januari 2006. I almanackan var Gunder dagens namnsdagsbarn och programmet kom därefter att heta Gunder.

Genomförande skulle ske genom rationaliseringar och effektiviseringar och ge möjlighet att frigöra resurser och kapital.

Gunder-programmet innehöll tolv delprogram som skulle bidra till uthållig lönsamhet. Delprogrammen inriktades både mot rena effektiviserings- och rationaliseringsåtgärder men också genom att driva ett långsiktigt arbete med värdeskapande och förmågeutveckling.

Beskrivning av innehåll

  • För att kunna hävda sin förmåga behövde Saab hålla kontinuitet och behålla den världsledande utvecklingsförmågan för militärt stridsflyg.
  • I början av 2000-talet var en stor del av utvecklingsbeställningarna från den svenska kunden reglerade i ett långsiktigt avtal som var mycket detaljstyrt.
  • Vid start av Gunder fanns en programplan som innehöll tolv delprogram som skulle bidra till uthållig lönsamhet.
  • Resultatet av Gunder-programmet bidrog till att sänka kostnaderna inom affärsområdet och möjliggjorde även att det skapades ett ekonomiskt utrymme, så att kunden kunde lägga en utvecklingsbeställning på Gripen Demo.

Minskande försvarsanslag vs Utvecklingsförmåga

I den sammahällssituation som rådde i mitten av 2000-talet med minskade säkerhetspolitiska spänningar i Europa fanns inga planer från politiskt håll att satsa på en vidareutveckling av Gripen-systemet.

Den svenska kunden i form av Försvarets Materielverk hade liggande beställningar på ett antal utvecklingsuppdrag som då utgjorde basen för Gripen-utvecklingen. Däremot fanns begränsade budgetmedel avsatta teknikstudier.

Regeringen och riksdagspartierna drev också på en ny inriktning av Sveriges försvarsförmåga med satsningar på deltagande i internationella uppdrag.

I omvärlden fortsatte teknik och förmågeutvecklingen inom militärt stridsflyg.

Kostnaderna inom den internationella utvecklingen av militärt stridsflyg hade börjat skena vilket politikerna i Sverige hade noterat på sådant sätt att det fanns stor skepsis för militära satsningar, speciellt som att det vid denna tid inte bedömdes som att det fanns ett direkt militärt hot mot Sverige.

Nytt utvecklingsprojekt vs Teknikdemonstrator

För att kunna hävda sin förmåga behövde Saab hålla kontinuitet och behålla sin världsledande utvecklingsförmåga för militärt stridsflyg. För att möjliggöra detta erfordrades ett nytt utvecklingsprojekt eller ett projekt i form av en teknikdemonstrator.

Dessutom bedömde Saab att man måste utveckla sitt arbetssätt så att utvecklings-, produktions-, och underhållskostnaderna framgent skulle bli väsentligt mycket lägre. Dels för att kunna sänka livscykelkostnaderna ytterligare för Gripen-systemet, men också för att man bedömde att det ekonomiska utrymmet för framtida satsningar på militärt stridsflyg skulle vara mycket begränsat.

Gripen Demo

Gripen Demo projektet var Saabs sätt att realisera och visa på framtida förmågor för Gripen-systemet med sikte på att fortsatt vara en av de världsledande aktörerna inom militärt stridsflyg. Gripen-systemet behövde utvecklas för att vara toppmodernt och ett utvecklingsbart system med unik operativ förmåga fram till 2040.

Gripen Demo var ett strategiskt utvecklingsprojekt och en teknikdemonstrator för att testa nya koncept och nya systemlösningar för Gripens framtida utveckling.

Gripen Demo hade också som syfte att visa på Saabs unika utvecklingskompetens och ge värde till Saabs kunder i form av att utveckla de nya systemen med fokus på en låg livscykelkostnad.

Ny idé till finansiering av utvecklingsarbete

I början av 2000-talet var en stor del av utvecklingsbeställningarna från den svenska kunden reglerade i ett långsiktigt avtal som var mycket detaljerat. Hur skulle man kunna åstadkomma en lösning för att kunna genomföra ett utvecklingsuppdrag av denna storlek och karaktär som Gripen Demo skulle innebära? En annan finansieringslösning för Gripen Demo behövde därför hittas.

Offensivt tänkande, nya arbetssätt och ny styrning av förmågeutveckling var svaret och då uppstod idén ”spara för att kunna satsa”.

Om Saab kunde rationalisera och effektivisera sin verksamhet så att den svenska kundens fick leverans av redan lagda beställningar, med bibehållen kvalitet och funktionalitet till väsentligt lägre kostnad så skulle ett ekonomiskt utrymme kunna skapas. Den svenska kunden skulle då kunna göra en utvecklingsbeställning utan att det skulle kosta något för de svenska skattebetalarna.

Saab behövde då kunna effektivisera verksamheten och väsentligt öka sina förmågor så att man långsiktigt kunde behålla den unika systemutvecklingsförmågan.

För att detta skull lyckas behövde man ta fram radikalt förändrade arbetssätt, dels för att öka lönsamheten men framförallt för att bli effektivare.

Förbereda effektivisering

Under några månader förbereddes ett program för rationalisering och effektivisering som omfattade alla delar av verksamheten. Ett projektförslag utarbetades som innebar att inga verksamhetsområden skulle var heliga från effektiviseringsåtgärder. Effektivisering skulle ske både i linjeorganisationen och i produktprojekten. Alla typer av effektiviseringar skulle genomföras enligt tesen ”många bäckar små”.

En kort tid senare uppmanade dåvarande VD: n för Saab AB, Saab Aeronautics ledning att fokusera på aktiviteter för att stärka lönsamheten. Det fina var då att det redan fanns ett färdigt förslag på ett åtgärdsprogram för att skapa långsiktig, uthållig lönsamhet.

Beslut -”spara för att kunna satsa”

Det beslutades att starta ett rationaliserings- och effektiviseringsprogram. Man skulle därmed realisera idén ”spara för att kunna satsa”. Mötet som beslutet togs vid ägde rum den 9 januari 2006. I almanackan var Gunder dagens namnsdagsbarn och programmet kom därefter att heta Gunder. Detta program kom att innehålla många ny grepp kring effektivisering och rationalisering för att skapa en långsiktig, uthållig lönsamhet.

Gunder-programmet och hela upplägget för hur effektivisering och rationalisering skulle genomföras låg till grund för ett besparingsprogram för hela Saab AB, som kallades för Miljardprogrammet. Det upplägg som hade utvecklats under det första året av Gunder-programmet kom att bilda mönster för hur uppföljning av resultat och ekonomiska värden skulle genomföras i Miljardprogrammet. Miljardprogrammet startades ca 1 år efter att Gunder-programmet.

Gunder-programmet blev då ett samlat initiativ för att omsätta devisen ”spara för att kunna satsa” och att öka verksamhetsförmågan inom affärsområdet. Gunder-programmet startades för att få till ett stabilt och långsiktigt arbetssätt, som säkrar bestående resultat med ett stort ekonomisk värde.

Syfte och bakgrund för uthållig lönsamhet – Spara för att satsa!

Grundläggande för arbetet var att skapa en uthållig lönsamhet och att etablera ett uthålligt förändringsarbete. Man skulle skapa ett effektiva arbetssätt och en förmågeutveckling som gav en långsiktig och stabil konkurrenskraft på den internationella militära flygmarknaden.

Genomförande skulle ske genom rationaliseringar och effektiviseringar och medföra möjlighet att frigöra resurser och kapital

Man hade också en ambition få möjlighet till att jämföra sig med annan industri. Mätningen och jämförelsen skulle då ske i enlighet med CMMI Capability Maturity Model Integration. I vissa fall förekom krav från kunder och partners att man skulle kunna redovisa på vilken CMMI-nivå verksamheten kunde hänföras till. CMMI har en femgradig skala, där fem är bäst. Man beslutade då att ett mål skulle vara att Saab skull ligga på CMMI nivå 3 inom två år.

Resonemang kring inriktning av Gunderprogrammet

Vid den" kick off" som genomfördes för Gunder-programmet förankrades inriktning och riktlinjer definierades i syfte att förändringsprogrammet skulle bli framgångsrikt. Ett antal områden var föremål diskussion.

  1. Utveckla arbetet med att kommunicera affärsplanen till alla medarbetare.
  2. Säkra erfarenheter från internationella samarbeten.
  3. Säkra beslutsmodell och mandat i förändringsarbetet.
  4. Säkra implementering av resultat från förändringsarbetet och hitta metod för värdehemtagning.
  5. Definiera arbetssätt för produktstrategier, produktutvecklingstrappa och produktutvecklingsplaner.
  6. Säkra erfarenheter från olika ”marknadscase”.
  7. Balansera overheadkostnad mot affärsmodeller.
  8. Fokusera på effektiviseringar av arbetssätt.
  9. Öka effektivitet i värdeflödet med affärsenheter inom Saab.
  10. Säkra affärsmässighet hos varje individ.

Förändringsarbete och förmågeutveckling grundas på utsagor i affärsplanen. Därför valdes alternativ 1, 3 och 4 som bärande för Gunder-programmet.

Gunder, ett rationaliserings- och effektivitetsprogram

Gunder-programmet hade som mål att säkra arbetssätt som bidrar till ett kontinuerligt förändringsarbete i en ”Lean-anda”.

Tre områden bedömdes som särskilt viktiga att arbeta med i Gunder-programmet, var följande:

  1. Att utveckla arbetet med målstyrning för att kunna ge förbättrad styrning av förmågeutvecklingen.
  2. Att utveckla arbetssätt som ger ett uthålligt förändringsarbete.
  3. Att säkra så att man både kan realisera effektivisering och samtidigt få en långsiktig förmågetillväxt.

Vid start av Gunder-programmet fanns en programplan som innehöll åtta delprogram som skulle bidra till uthållig lönsamhet. Delprogrammen skulle inriktas mot rena effektiviserings- och rationaliseringsåtgärder. Delprogrammen skulle också inriktas mot långsiktigt värdeskapande och förmågeutveckling både i linjeorganisationen, men framförallt ge nya effektiva arbetssätt för produktutvecklingsprojekten. Kort efter start tillkom ytterligare delprogram genom att man gjorde en ny uppdelning av de åtta ursprungliga programmen. Ett av delprogrammen skulle ta fram en ny värdegrund för affärsområdet.

Hur genomfördes då Gunder som rationaliserings- och effektiviseringsprogram?

Viktiga programmål:

  1. Att säkra en långsiktig, uthållig ”kostnadsnivå” till en konkurrenskraftig internationell nivå utgående från utsagor och mål definierade i affärsplanen.
  2. Att genom rationaliseringar och effektiviseringar frigöra resurser och kapital.
  3. Att etablera en företagskultur som är anpassad för att kunna samverka internationellt.

Delprogrammen i Gunder

Gunder-programmet kom att innehålla tolv delprogram som skulle bidra till uthållig lönsamhet. Delprogrammen inriktades både mot rena effektiviserings- och rationaliseringsåtgärder men också genom att driva ett långsiktigt arbete med värdeskapande och förmågeutveckling.

Dessa tolv delprogram kunde delas in i fyra områden:

  1. Värdegrund
  2. Rationalisering
  3. Effektivisering och förmågeutveckling
  4. Reducering av produktkostnad och kapitalrationalisering

Värdegrund

För att skapa en ny värdegrund inom affärsområdet genomfördes ett initiativ som innebar man tog fram riktlinjer för hur all att all personal, på alla nivåer, skall agera i det dagliga arbetet. Detta delprogram i Gunder blev sedan bärande för sättet att agera inom affärsområdet.

Värdegrundsarbete syftade till att lyfta fram dialogen om och betydelsen av varje medarbetares attityder och beteende, samt att ge alla möjlighet att skapa kunskap och förståelse om Saabs värdegrund och affärssituation. Under ett halvår fick alla medarbetare möjlighet att ta till sig och förstå vad som ligger i orden, kunnande - förtroende - vilja och dess betydelse för att Saab ska nå sina mål.

Arbetet med värdegrunden har visat sig bli grundsten för hela affärsområdets affärsmässighet och synen på de förhållningssätt, som ger hela organisationen en positiv inriktning och en mycket god grund för framgång i ett långsiktigt perspektiv. Värdegrundsfrågor är en del av vardagen och finns där som bas i de beslut man fattar. Det krävs därför att alla ledare kontinuerligt jobbar med värdegrundsfrågor.

Rationalisering

Det fanns tre rationaliseringsprogram. Ett sådant delprogram var riktat till produktion för att skapa lönsamhet, med korta serier med hänsyn till låga produktionstakter, respektive flexibla produktionstakter. Ett annat delprogram införde ett nytt arbetssätt för logistik och förrådshantering för att sänka kostnader i hela logistikflödet. Det tredje rationaliseringsprogrammet berörde alla overheadkostnader och såg över alla resursbehov, samt fasta och rörliga kostnader i hela organisationen.

Effektivisering och förmågeutveckling

Sju av delprogrammen var inriktade på för att öka förmåga. Det första delprogrammet berörde affärs- och kontraktsmodeller. Det handlade om hur man skulle kunna utveckla och anpassa affärs- och kontraktsmodeller till de förhållanden som den strategiska affärsplanen pekade ut i ett tioårigt perspektiv.

Det andra delprogrammet för effektivisering införde ett nytt arbetssätt och system för ändrings- och konfigurationsstyrning av artiklar. Det tredje delprogrammet var inriktat på projekteffektivitet för att öka effektivitet i drivning och styrning av produktprojekt och hantering av kvalitetsfrågor i produktprojekt.

Det fjärde delprogrammet var både inriktat på effektivisering men framför allt på förmågeutveckling i systemutvecklingsarbetet och införde ett modellbaserat arbetssätt för utvecklingsorganisationen MBSE. Här skapades ett helt nya arbetssätt med kraftigt minskade ledtider, ökad kvalitet och leveransprecision.

Det femte delprogrammet handlade om att skapa en effektiv upphandlingsprocess med ett helt nytt arbetssätt, som inkluderade leverantörerna i utvecklingsarbetet på ett nytt sätt. Detta program innehöll också en del som handlade om affärsutveckling tillsammans med leverantörer. Detta arbete hade en direkt koppling till Gripen Demo, då man tillämpade de nya arbetssätten i Gripen Demo vilket går att läsa om i andra texter.

Det sjätte delprogrammet innehöll aktiviteter för att ta fram en arbetsmodell för mognadsplanering och självutvärdering. Man ville kontinuerligt kunna mäta, utvärdera och förbättra verksamheten och projekten för att kunna jämföra effektivitet med andra industrier. Man använde här mognadsbedömning enligt CMMI.

Det sjunde delprogrammet berörde framtida IT-infrastruktur och omfattade framtagande av riktlinjer för att omforma infrastruktur efter informationsflöden och skapa en ny flexibel IT-infrastruktur.

Reducering av produktkostnad och kapitalrationalisering

Ett delprogram var direkt inriktat mot arbete med partners och leverantörer. Här gjordes stora förändringar och förbättringar av leverantörsavtal och formerna för leverantörssamverkan. Detta säkrade den framtida leveransförmågan för köpta artiklar med stort ekonomiskt eller strategiskt värde. Det omfattade också aktiviteter för riskminimering och för hantering av obsolescence för köpta artiklar.

Att leverera i rätt tid och på rätt sätt

För att kunna leverera ett bra resultat bestämdes i inledningen av Gunder-programmet att alla delprogram skulle planeras, så att man fick kontinuerliga leveranser och därmed säkra en värdehemtagning så tidigt som möjligt.

Lyckade leveranser gav respektive delprogram möjlighet till att få mer ekonomiska medel för att utöka omfattning och säkra mer värdehemtagning. Det motsatta gällde också, hade man ej levererat så fick man ej tillgång till mer resurser. Man myntade begreppet ”inga resultat inga pengar”. Det ledde efter en tid till att det inte startades aktiviteter som inte hade en rimlig möjlighet att lyckas.

Kravet på delprogrammen var också att projektresultat skulle utvecklas stegvis och delleveranser skulle säkras kontinuerligt. Detta var en väsentlig förutsättning för ett få ett bra införande. De delprogram som har fått ut störst ekonomisk värdehemtagning är de som haft korta genomföranden från start till implementerade resultat. De har snabbt fått en fungerande förvaltning.

För att överföra resultat från delprogrammen till linjefunktioner och produktprojekt krävdes dock mycket arbete och tid för att stödja deltagare i delprogrammet och mottagare av resultat.

Det var mycket individberoende på hur snabbt och smidigt ett införande kunde ske. Lärdomen blev att det var lönsamt att satsa på ett omfattande stöd vid introduktion av ett resultat i den mottagande verksamheten.

Kvartalsuppföljning av ekonomiska resultat

Säkring av resultatet genomfördes av delprogrammen och de personer som var ansvariga för värdehemtagning samt användning av ett projektresultat.

För att säkra resultat, leveranser och ekonomiska värden för Gunder så fanns en specifik uppföljning kring detta. Man hade speciella uppföljningsmöten för att gå igenom progress och resultat och hantera eventuella svårigheter eller problem som uppkommit.

Uppföljningsmöten genomfördes på kvartalsbasis. Deltagare var Gunders programledning och respektive ledare för ett delprogram. På dessa möten var fokus på progress och ekonomisk värdehemtagning. Man redovisade de programaktiviteter som respektive delprogram hade levererat det senaste kvartalet och en prognos man hade för det kommande kvartalet samt en grov bedömning över möjlighet att uppnå målen för årets aktiviteter.

Engagemang - att nyttja resultatet

I Gunder-programmet arbetade man aktivt med att se till att det fanns ett bra samspel mellan programägare och projektledare. En central uppgift för alla inblandade var att arbeta med coachning för att stödja ett effektivt förändringsarbete. Man skulle säkra att de resultat som fanns definierade i Gunder-programmet uppnådde målen.

Det fanns också en samordning och synkning av leveranstillfällen mellan förändringsprojektens leveranstidsplaner och produktprojektens behovstidsplaner. Detta gjorde man för att få leveranser att ske i rätt tid.

Det medförde att det alltid fanns ett ”efterfrågesug” på leveranser från Gunder-programmet vilket gjorde att det var sällsynt med leveransförseningar.

Uppföljning av resultat och förmågeutveckling

Från programledningen i Gunder-programmet genomfördes uppföljande kontroller för att se hur resultatet hade implementerats och använts i verksamheten. Efter 6-månader från det att ett förändringsprojekt var avslutat genomfördes kontroller hur de verkliga resultaten hade blivit. Vid dessa genomgångar intervjuades tio till femton medarbetare samt deras chefer. Den granskade verksamheten redovisade hur man använde resultaten och hur man praktiskt kunde dra nytta av förändringen.

Dessa s.k. 6-månaderskontroller var en av framgångsfaktorerna för Gunder. Det inte gick att fuska med resultat och införande.

Vid kontrollen gick man igenom ett antal viktiga frågor som visade om man verkligen fått nytta av förändringen. Följande områden behandlades:

  • Risker/möjligheter Är samtliga risker/möjligheter som programmet hanterade omhändertagna och åtgärder vidtagna i förvaltningen?
  • Är roller och ansvar fördelade?
  • Är ansvaret för överenskomna leveranser beordrat i enlighet med aktivitetslista och relevanta förvaltningsobjekt?
  • Är förekommande beslutsforum involverade i förändringen?
  • Är förekommande processändringar genomförda?
  • Hur bedrivs arbetet med att motivera och utveckla kompetens hos medarbetare och få kommittent på arbetsuppgifter och personlig utveckling i enlighet med de "nya rollerna?
  • Finns verksamhetsplan för den aktuella verksamheten? Är mål satta och utdelade med erforderliga mått och hur sker uppföljning?
  • På vilket sätt driver man förändringsarbetet och hur ser de personliga målen för medarbetarna ut för att realisera resultaten från programmet?
  • Är ”resultatet” etablerat inom linjeorganisation, projekt, program och ledningsgrupper?

Genomgång av resultatet från 6-månaderskontroll

Resultatet av en 6-månaderskontroll sammanställdes och eventuella åtgärdsförslag diskuterades med berörda linjechefer. För varje område dokumenterades hur långt man i verkligheten hade kommit genom att notera resultat enligt följande:

  • Vilka dokument användes praktiskt i form av instruktioner manualer etc.?
  • Vilka förändringar var genomförda och praktiskt fungerande?
  • Vilka aktiviteter i form av utbildning är genomförda?
  • Vilket metodstöd eller information hade behövts och vilket tänkte man fortsätta att använda?
  • Hade man fått problem av något slag som hindrat något eller någon i verksamheten?
  • Vilka åtgärder hade man vidtagit för att ta bort dessa hinder?

Vidare granskades om det fanns ett pågående förbättringsarbete som utvecklade verksamheter efter slutfört förändringsprojekt. Slutligen definierade man när resultatet hade gett effekt och gett ett definierat värde och om det stämde med tidigare projektrapportering.

Dessutom följde man upp att arbetssätten användes i verksamheten genom intervjuer av inblandade och genomgång av dokumentation. En del av genomgångarna användes för att sätta upp mål för kommande förändringar och hur denna skulle kunna realiseras för att ytterligare förbättra verksamheten.

Dessutom resulterade det i att man var angelägen att fortsätta förbättringsarbetet och det kom fram många kreativa idéer som senare kom att leda till nya förbättringsprojekt som i sin tur gav ny värdehemtagning och mer nytta.

Man hade genom 6-månaderskontrollerna startat en positiv inställning till förändringsarbete och hade ökat intresset för fortsatta förändringar och förbättringar inom de berörda verksamheterna.

”Ledarskapet” för att hantera förändringar

I Gunder genomfördes både små och stora förändringar, oaktat vilket var de av stor betydelse för att få organisationen att kunna ta till sig förändringar. Stor uthållighet och kontinuitet krävdes. Därför satsade man på att kontinuerligt ge mentorsstöd, coachning och utbildning till ledare och chefer, för att de skulle kunna motivera de förändringar som genomfördes.

I Gunder arbetade man också med att stärka och utveckla de personer som genomförde de olika förändringsåtgärderna. Några rent praktiska aktiviteter för detta var att ge deltagarnas förståelse för vilka krav som ställs på genomförande av förändringar, för att uppnå en bestående förmågeutveckling. Även enkla hjälpmedel visade sig viktiga för detta syfte, som stöd i form av checklistor och praktiska tips som var lämpliga, specifikt för förändringsprojekt.

Hantering av risker

Alla förändringsprojekt har alltid en ambitiös inriktning när de startar. För att säkra att de aktiviteter och det arbetssätt som skulle användas i Gunder-programmet verkligen skulle fungera, så ingick kontinuerliga riskbedömningar av alla delprogram och för hela Gunder-programmet.

Alla risker som identifieras hade en aktiv bearbetning omhändertogs och eliminerats. När Gunder-programmet avslutades återstod inga projektrisker.

Information & Kommunikation

Gunder-programmet berörde hela affärsområdet och var ett mycket omfattande förändringsprojekt som pågick under 3,5 år. Många omfattande och stora förändringar skulle ske under detta program så sättet att informera och kommunicera centralt var högprioriterat.

Programledaren ägnade mycket tid åt att förklara och framför allt att ge förutsättningar och stöd till de som berördes av förändringsarbetet, men också att informera ledningsgrupper och projektledningar om programmets konsekvenser och resultat av detta. Alla delprogram upprättade kommunikationsplaner som följdes under hela programmets livstid. Ett antal managementmöten och delprogramledarträffar arrangerades för att hålla tryck i förändringsarbetet.

Andra viktiga aktiviteter som genomfördes under åren var genomförandet av seminarier och workshops där man visade upp resultat från arbetet. Ett antal genomgångar genomfördes vid starten av programmet. Där fick alla chefer och ledare grunder och förutsättningar för att kunna påverka och driva förändringsarbete, inom sina respektive verksamheter.

Förutom information via en specifik hemsida för Gunder-programmet så fanns möjlighet för alla medarbetare att kommunicera med programledningen och komma med förslag till förändringar och förbättringar. Flertalet av dessa förbättringsförslag omsattes i en eller annan form.

Filmer

För att visa de helt nya arbetssätt som man höll på att införa så spelade man in två filmer. Den ena handlade om hur det framtida logistikflödet skulle utformas och den andra filmen visade hur man kunde arbeta modellbaserat med MBSE. Filmerna hade flera syften, ett var att sprida information om vad som pågick i stort, ett annat syfte var att kunna förklara och praktiskt visa för berörda hur man framgent skulle arbeta. Filmerna distribuerades till alla genom att ”streama” filmerna från Gunders hemsida alternativ kunde man låna DVD-skivor.

Seminarier och Workshop

I slutet av Gunder-programmet samlade man åter chefer och ledare och visade upp konkreta resultat från ett urval av de viktigaste förändringarna och de allra mest nydanande arbetssätten. Det gjordes i form av seminarier med olika workshops där deltagarna praktiskt kunde få se hur man kunde utnyttja de nya modellbaserade arbetssätten avseende MBD och MBSE etc.

Man visade dessutom hur arbetet med Lean skulle drivas framgent och hur man inom de dåvarande produktprojekten Gripen 11 och Gripen NG skulle implementera och nyttja de nya arbetssätt och verktyg som tagits fram i Gunder-programmet.

Resultat

I förberedelserna för programmet hade man tagit fram metodik för att både styra ett stort program av förändringsprojekt och metodik för att följa upp och värdera resultat.

Resultaten från respektive delprogram har gett förmågelyft i olika grad. Det beror dels på i vilken form resultaten levererats, om det varit mottagare i linje eller projekt och hur drivna och mottagliga förvaltarna varit.

Man kunde i slutet av programmet konstatera att en långsiktig och uthållig kommunikation i många olika former är en mycket betydelsefull framgångsfaktor för genomförande av programmet och att det fick ett mycket bra resultat.

Resultatet av Gunder-programmet bidrog till att sänka kostnaderna inom affärsområdet och även möjliggöra att det skapades ett ekonomiskt utrymme, så att kunden kunde lägga en utvecklingsbeställning på Gripen Demo.

Resultaten i enbart ekonomiska termer kan sammanfattas enligt följande:

  1. Business Case för programmet blev 21 % högre än kalkyl.
  2. Riskminimering blev 22 % högre än kalkyl.
  3. Den långsiktiga bestående effekten blev 217 % högre än kalkyl!
  4. Kostnaden för programmet blev 16 % lägre än kalkyl!

 

 

 

 

 

Författarens reflektioner