Effektiv upphandlingsprocess

Vägledning till läsaren

Denna text beskriver hur inköpsverksamheten förändrades radikalt från början av 2000-talet. Här beskrivs hur man har genomfört denna förändring och utvecklat nya arbetsformer. Detta avser både det interna arbetet inom affärsområdet och för hela Saab AB.

En mycket viktig förändring var införande av tvärfunktionella team för att fånga totalbilden av inköps- och teknikbehov.

Den förändring som här beskrivs och som påverkat resultatet på ett mycket positivt sätt, är den nära samverkan med de största strategiska leverantörerna.

Bärande i det praktiska arbetet att utveckla affärsrelationer, var att tillsammans med en leverantör skapa goda relationer på alla nivåer. Man skapade en gemensam strategi för affärsrelationen med gemensamma värderingar, detta i syfte för att affärsrelationen skall skulle utvecklas.

Bakgrund

Inköpsorganisationen var i början av 2000-talet en orderstyrd organisation där man genomförde traditionellt inköps- och kontraktsarbete. Verksamhetsmognaden inom inköpsorganisationen karakteriserades vid denna tid av ett hierarkiskt synsätt, där inköparna var de som ”frontade leverantörerna”.

Ingenjörsfunktionen tog fram alla tekniska lösningar på system och komponenter utan inköpsverksamhetens direkta medverkan. Detta hade som följd att man inte till fullo kunde utnyttja de nya tekniska system, eller andra tekniska lösningar som Saabs leverantörer redan hade i sin produktportfölj och fanns färdigutvecklade.

Rekommendation

Författaren rekommenderar nedanstående texter som har koppling till denna berättelse: Under Verksamhetsförmåga, läs gärna Ledning av förmågeutveckling och Genomföra förmågeutveckling samt Förmågeutveckling i internationell miljö.

Texten berör markerade områden inom förändringsresan i flygindustrin

Sammanfattning

Det fanns en generell trend inom inköpsverksamhet i början av 2000-talet där man ville öka den affärsmässiga förmågan genom att tillvarata potentialen hos leverantörerna och specifikt deras utvecklingsförmåga.

Drivkrafter för detta var att få med leverantörerna i tidiga faser av utvecklingsarbetet för att öka det affärsmässiga engagemanget. Man ville också utnyttja leverantörernas förmåga och kapacitet i produktutvecklingsarbetet och därigenom få synergier från andra utvecklingsprojekt hos leverantörerna.

Det beslutades i affärsenhetsledningen att göra en radikal förändring inom inköpsverksamheten, fokus låg på att säkra låg livscykelkostnad för produkterna i produktportföljen.

Det beslutades att en ny inköpsstrategi skulle tas fram, denna strategi skulle ha fokus på lönsamhet och dessutom skapa effektiva partners- och leverantörssamarbeten. För att realisera dessa mål krävdes också en differentierad leverantörsstrategi.

Bärande i det praktiska arbetet att utveckla affärsrelationer har varit att tillsammans med leverantören skapa goda relationer på alla nivåer i organisationerna. Man har också verkat för att ha gemensam strategi för affärsrelationen. Där har det varit viktigt att skapa gemensamma värderingar och ett gott klimat mellan management inom Saab och med respektive leverantör.

En väsentlig del av effektiviseringsarbetet var att tillsammans med leverantörerna kunna påverka kostnadsdrivande faktorer på apparater och system. Härigenom skapades arbetsformer där Saabs utvecklingsorganisation tillsammans med leverantörernas utvecklingsorganisation, kunde samverka och ta fram nya lösningar på känd teknik eller anpassa redan befintliga lösningar för Saabs behov.

Beskrivning av innehåll

  • Inköpsverksamheten utmanade gamla arbetssätt.
  • Flera effektiviseringsprogram inom Saab genomfördes under mitten av 2000-talet som inkluderade inköpsverksamheten.
  • Inköpsorganisationen fick rollen att skapa ett relationsorienterat samarbete med de strategiska leverantörerna.
  • Förmågeutveckling för allt inköp realiserades och fokuserade på en samverkan med alla berörda intressenter i hela värdeflödet.
  • Man vågade utmana gamla sanningar och genomförde radikala förändringar.

Bakgrund inköpssamverkan - våga utmana gamla sanningar!

Inköp var i början av 2000-talet en orderstyrd organisation, där man genomförde traditionellt inköps- och kontraktsarbete. Verksamhetsmognaden inom inköp karaktäriserades vid denna tid av ett hierarkiskt synsätt, där inköparna var de som ”frontade leverantörerna”.

Ingenjörsfunktionen tog fram alla tekniska lösningar på system och komponenter utan inköpsverksamhetens direkta medverkan. Detta hade som följd att man inte till fullo kunde utnyttja de nya tekniska system eller andra tekniska lösningar som Saabs leverantörer redan hade i sin produktportfölj och fanns färdigutvecklade.

Vid denna tid fanns en generell trend inom sourcing, där man ville öka den affärsmässiga förmågan genom att tillvarata potentialen hos leverantörerna och specifikt deras utvecklingsförmåga. Drivkrafter för detta var att få med leverantörerna i tidiga faser av utvecklingsarbetet för att öka det affärsmässiga engagemanget. Man ville också utnyttja leverantörernas förmåga och kapacitet i produktutvecklingsarbetet, samt få synergier från andra utvecklingsprojekt hos leverantörerna.

Det fanns ett stort behov av att kunna reducera utvecklingskostnader och vinna kommersiella fördelar genom en nära samverkan med leverantörer.

Detta innebar ett nytänkande, som erfordrade en radikal förändring av organisationen.

Effektiviseringsprogram - knäcka kostnadskurvan

I mitten av 2000-talet genomfördes ett stort effektiviseringsprogram inom Saab AB, kallat miljardprogrammet. Den del av programmet som drevs inom affärsområdet Aeronautics, kallades för Gunder.

Inom ramen för förändringsprojekt Gunder utvärderades affärsenhetens olika verksamheter. Detta gjordes av ett externt konsultföretag som granskade möjligheter till effektivisering och rationalisering. Vid utvärdering av inköpsverksamhetens prestanda kunde man se att det fanns stor potential till förbättringar, stort fokus låg på att minska kapitalbindningen. Andelen köpt materiel var ca 50 % av totalkostnaden, vilket innebar att det fanns stor potential till kostnadsreduktion.

Strategiska beslut - affärsstrategiskt arbetssätt med ny inriktning för leverantörssamverkan

Det beslutades i affärsenhetsledningen att göra en radikal förändring inom inköpsverksamheten, fokus låg på att säkra låg livscykelkostnad för produkterna i produktportföljen.

Förankring av förändringen i inköpsarbetet skedde via affärsområdets ledningsgrupp, för att införa en ny inköpsprocess, ett nytt arbetssätt och ny inköpsorganisation. Förankring skedde också med VVD inom Saab AB för att ta fram en ny inköpsstrategi som skulle komma att gälla hela Saab-koncernen.

Effektiviseringsprojekten inom inköpsfunktionen fick som mål att både effektivisera verksamheten och reducera kostnader för anskaffning av apparater och system. Man skulle därigenom ta fram nya effektivare arbetssätt och samtidigt utveckla den affärsmässiga förmågan inom inköpsorganisationen.

Inom inköpsfunktionen startades nu flera effektiviseringsprojekt. Detta var särskilt angeläget med hänsyn till det pågående arbetet med teknikdemonstratorn Gripen Demo. För Gripen Demo var det aktuellt med upphandling av nya apparater och system.

Saab Aeronautics ledning hade stort engagemang i förändringsarbetet. Ett konsultföretag anlitades som stöd i effektiviseringsarbetet, stödet avsåg både nya arbetssätt och förstärkning av affärsmässiga förmågan. Konsultföretaget medverkade också till att omsätta effektiviseringsarbetet praktiskt i inköpsverksamheten, det skedde vid start av produktutvecklingsprojektet Gripen NG.

Det beslutades också att inköpsfunktionen skulle omorganiseras. Några viktiga förändringar som infördes var arbete i tvärfunktionella team, för att fånga totalbilden av inköps- och teknikbehov. Tvärfunktionella team bestod av alla de intressenter som berördes av en viss specifik upphandling, dessa team har mycket nära samverkan i hela värdeflödet, från behov till beslut om anskaffning av viss typ av apparat eller system.

Ny Inköpsstrategi – inriktning för leverantörssamverkan

En ny inköpsstrategi skulle tas fram med fokus på lönsamhet, dessutom skulle man skapa former för effektiva partners- och leverantörssamarbeten. För att realisera dessa mål krävdes också en differentierad leverantörsstrategi.

Huvudsyftet var att sänka leverantörskostnader och minska risker samt att ta fram en ny inriktning för leverantörsamverkan. Dessutom skulle man hitta nya former för ett mer ”flödesorienterat” arbetssätt, som mer inkluderade utvecklingsverksamheterna i tidiga utvecklingsfaser hos både Saab Aeronautics och hos leverantörerna.

Ett annat fokus var att effektivisera flödet inom materielförsörjningen (Supply Chain) och hantera obsolescence hos leverantörerna.

Problemen kring obsolescence gällde möjlighet och vilja från leverantörerna att fortsätta utveckla och producera system och apparater. Obsolescence hade också koppling till åldrande teknik, där det inte längre var möjligt att köpa komponenter till vissa system och apparater. Man skulle också höja kraven på leverantörerna för att säkra leverantörernas vilja och förmåga att leverera med rätt kvalitet och med avtalad leveransprecision. Det affärsstrategiska arbetssättet var fokuserat på de värdemässigt största leverantörerna som har stor strategisk betydelse för Saab.

En ny inköpsstrategi innebar även att ett antal andra strategier behövde tas fram, dessa strategier var:

  • Supply Management Strategy.
  • Organisational Alignment.
  • Category Management.
  • Relationship/Contract Management.
  • Supply Chain Management.
  • People Management.

Resultatet från detta arbete kom senare att ingå i det koncernövergripande arbetssättet som bedrivs inom ”Procurement HUB”.

När beslut om en ny affär tas i beslutsforumet ”Business Board”, deltar inköp som en del i det affärsstrategiska beslutsfattandet.

Ny organisation – kompetens och flexibilitet

För att förverkliga den nya inköpsstrategin gjordes radikala förändringar. Ett antal personer i den tidigare inköpsorganisationen, främst teamledare och andra seniora personer, fick andra arbetsuppgifter eller pensionslösningar.

Man skapade nu två områden, ett för inköp ”Strategic Sourcing” och ett för operativt inköp som säkrar försörjningskedjan (Supply Chain). Inköp delades sedan in Strategiskt inköp där man fokuserade på att arbeta med de strategiska leverantörerna (Strategic suppliers) samt Kategoriinköp fokuserar på kategoristyrning. Vid uppdelning av leverantörerna mellan de båda inköpsavdelningarna användes Kraljics matris. Denna matris användes som ett verktyg och en modell när man kategoriserade de olika leverantörerna.

Hela inköpsverksamhetens främsta uppgift var att ansvara för upphandling, vårda avtal samt utveckla affärsrelationerna.

Strategiskt inköp

Grupperingen för strategiskt inköp arbetar främst med strategiska leverantörer och med projektinköp, dessutom har man en funktion kallad ”Cost & Change Management” som är en motor för att upprätthålla och utveckla inköpsförmågan.

I mitten av 2000-talet ingick även området Exportkontroll i inköpsverksamheten men kom senare att flyttas till avdelningen för ”Quality and Operational Excellence”.

Funktionen för ”Cost & Change Management” driver förmågeutveckling inom Sourcing och hanterar ekonomiska upphandlingsdata. Här utvecklas och förvaltas de hjälpmedel, den metodik och de stödsystem som används av alla inköpare.

Den del av inköpsorganisationen som arbetar strategiskt, utvecklar affärsrelationer med strategiska leverantörer. Man utformar leverantörsstrategier, gör analyser, utmanar pris och kostnadsutveckling samt bedömer om kontrakt behöver omförhandlas eller uppdateras. Analyser av leverantörsmarknaden är också ett kontinuerligt inslag i arbetet, varje inköpare fokuserar på 1-3 leverantörer.

Projektinköp är en arbetsform som leder inköpsarbetet i produktutvecklingsprojekten. I inledningsskedet i varje produktutvecklingsprojekt, tas det fram övergripande strategier som ligger till grund för kommande inköpsarbete. I respektive produktutvecklingsprojekt finns ett ”Core team” som fattar de övergripande besluten kring olika typer av upphandlingar. Inom inköpsorganisationen finns också ett specifikt ”Core team”, detta team är ett beslutsforum som sätter mål och utdelar mandat för inköpsarbetet.

Inom strategiskt inköp tillsattes funktionsledare med uppgift att styra förmågeutveckling inom områdena ”Strategic suppliers”, ”Project Purchasing” och ”Cost & Change Management”.

Funktionsledarna har en nyckelroll i att utveckla den egna funktionen, men också att stödja de olika inköparna i deras arbete och de mål och utmaningar som finns.

Genom att ”coacha” och leda medarbetare, har man kunnat hålla affärsfokus och genomföra aktiviteter i enlighet med definierade strategier och mål. Genom att kontinuerligt utveckla och anpassa arbetssätt, har processer och metodik blivit effektiva hjälpmedel i vardagsarbetet.

Inom strategiskt inköp skapades också en funktion för ”Competence & Resources”, där alla inköpare organiserades.

Kompetensutveckling

Grundläggande för detta arbete är att upprätthålla och utveckla den kompetens som finns inom inköpsorganisationen samt den kompetens och de arbetssätt som inköpsorganisationen utvecklat med utvecklingsorganisationen. Man har därför olika typer av aktiviteter och program för att attrahera, utveckla och behålla rätt personer. Därigenom satsar man kontinuerligt på medarbetarnas personliga utveckling och affärsmässighet, medarbetarna har individuella utvecklingsplaner. Man satte också upp mål och aktiviteter för medarbetarna för att kunna få ett effektivt inköpsarbete. För detta ändamål utvecklades ett programstöd, i form av coaching, mentorskap och kompetensutveckling till alla medarbetare.

Detta program innehöll både personlig utveckling och kompetensutveckling inom yrket. En del av programmet inriktades på att kunna hantera långsiktiga affärsrelationer och hur man arbetar i olika typer av nätverk och hur man samverkar med olika typer av internationella företag.

Mentorer utgörs av mycket seniora medarbetare som kommer från de olika funktionsområdena, man stöder medarbetare inom inköpsorganisationen med råd och erfarenheter. Coachning bedrivs dessutom systematiskt för att stärka det tvärfunktionella och relationsskapande arbetssättet.

Grundläggande för att kunna genomföra kontinuerliga verksamhetsförbättringar och förmågelyft, är att det dessutom finns ett väl etablerat metodstöd.

Hela organisationen inom Strategiskt inköp utvecklade det nya kreativa arbetssättet, med syfte att väsentligt öka den affärsmässiga förmågan. Alla inköpare hade direkt tillgång till personer som var sakkunniga inom den strategiska inköpsorganisationen.

Operativt inköp

Operativt inköp (Supply Chain) är uppdelat på Supplier Management och Purchasing/Kategoriinköp. Supply Chains främsta uppgift var att säkra leverans, mäta och utvärdera leverantör. Utifrån dessa mätningar och utvärderingar av leverantörer genomfördes olika utvecklingsprogram för respektive leverantör. Man utgick då från de KPI (key Performance Index) som leverantörerna mättes på.

Supplier Management säkrar materialförsörjningen och leverantörsprestanda, följer upp den totala försörjningskostnaden samt att ingångna inköpsavtal efterföljs och utvecklas.

Funktionen ”Purchasing/Kategoriinköp” driver kommersiella frågor i form av förhandling och upprättande av avtal med leverantörer. Här är inköpsarbetet organiserat efter varugrupper. De kommersiellt ansvariga hanterar ett antal komponentleverantörer och olika sortiment.

Relationsorienterat samarbete

Inköpsorganisationen fick nu rollen att skapa ett relationsorienterat samarbete med de strategiska leverantörerna.

Man tillsatte rollen ”Account Manager” för alla strategiska leverantörer. Rollen ”Account Manager” fick totalansvaret för leverantörsutveckling och ett livscykelansvar för en leverantörs förmåga och leveranser. Här ingår som exempel alla relationer, ekonomi, avtal, försörjningsläge samt aktiviteter för att koordinera framtagandet av tekniska lösningar.

Account managers ansvarar också för kontinuerlig relation med partners/leverantörer, man har för detta syfte återkommande möten kallade ”Management Review Meeting”. På dessa möten träffas ”Top Management” från Saab och Partners/Leverantörer, för att gå igenom leveransfrågor samt att diskutera innevarande och framtida affärsmöjligheter.

Respektive ”Account Manager” tar fram en övergripande strategi för respektive leverantör, med definierade mål och planer för utveckling av befintliga leveranser. I denna strategi ingår planer och aktiviteter för en fördjupad samverkan för att styra kostnadsutveckling och för utveckling av nya affärer.

Praktiskt kan detta innebära att utveckla idéer om nya samarbeten, hantera ansvarsfrågor, kommunikationsfrågor och förändringar kring leverantörens förmåga, samt att facilitera samverkan.

För att samarbetet med leverantörer skall utvecklas positivt, krävs nära delaktighet i Saabs affärsmöjligheter. Framgångsfaktorer för att lyckas med detta har varit att erbjuda leverantörer insyn i olika affärsmodeller och i framtida affärsmöjligheter. Leverantörerna skall få tillit och förståelse för Saabs framtida affärsinriktning och vilja bidra till att utveckla denna affärsmöjlighet.

Respektive Account Manager hanterar också koncernövergripande frågor som berör en leverantör, syftet är att få en god kommersiell utväxling av de synergier som en koncernsamordning ger. En koncernövergripande strategi för inköp ligger som grund för detta arbete.

Leverantörsamverkan en ”Win- Win” princip

Leverantörsamverkan bygger på ett Win-Win förhållande mellan Saab och leverantören. De praktiska arbetssätt som tagits fram inom Saab har gett stort bidrag till den affärsmässiga utvecklingen mellan Saab och leverantörerna.

En anledning är det fokus som finns på att integrera leverantörerna både i produktutvecklings-arbetet, men också i det affärsmässiga arbetet genom nära, långsiktiga relationer mellan management inom Saab och management hos leverantören. Detta är nödvändigt då samverkan betyder ca 30-åriga affärsrelationer.

Grundläggande för ”den nya” inriktningen av inköpsarbetet och för de mycket goda resultat som har uppnåtts, har varit att skapa förtroende och respekt, öppenhet i affärsrelationen och att utveckla excellenta arbetssätt.

Arbetsformer - Team för tvärfunktionellt arbete

Bärande i det praktiska arbetet med att utveckla affärsrelationer, har varit att tillsammans med leverantören skapa goda relationer på alla nivåer i organisationerna. Dessutom har man upprättat en gemensam strategi för affärsrelationen, vilken har inkluderat gemensamma värderingar för hur affärsrelationen skall utvecklas.

Man fokuserar också på förvalta relationerna och arbetssätten för både befintliga och nya leverantörer, man följer upp avtal för att säkerställa korrekt styrning och uppfyllelse av kontrakt, samt i stort säkra konkurrenskraften. Dessutom utvecklas kontinuerligt processer, metoder och verktyg, som stöd för inköpsfunktionen.

Tvärfunktionella team med nya arbetsformer har inneburit ett mer individuellt ansvar, med hög självständighet för respektive inköpare. Rollen som ”Account Manager” för strategiska leverantörer lägger fokus på att utveckla värdeskapande relationer med leverantörerna

Upphandlingsteam respektive leverantörsteam är två av de bärande delarna av det tvärfunktionella arbetssättet.

Ett upphandlingsteam säkerställer att en upphandling koordineras, aktiviteter genomförs, information hanteras, besök administreras etc. Upphandlingsteam består av projektinköpare, projektledare, apparatingenjör (teknikansvarig) och kvalitetsingenjör.

Ett leverantörsteam vårdar aktivt relationen med leverantören. Huvuduppgifter för teamet är att mäta och utvärdera leverantörens prestanda, arbeta med långsiktiga strategier avseende leverantörens engagemang och arbetar med leverantörens förmåga att uppfylla åtaganden. Leverantörsteamet består av leverantörsutvecklare, inköpare och apparat/komponentingenjör (produktansvarig).

Påverka kostnadsdrivande faktorer - teamwork i internationell miljö

Inköpsstrategin definierade att man skulle köpa apparater och system som redan fanns i andra militära flygplan, syftet var att utnyttja redan färdigutvecklade system. Härigenom skulle man kunna dela kostnaderna för fortsatt utvecklingsarbete med andra flygindustrier i stället för att göra egenutveckling. Saab tillhandahåller då erfarenheter och teknik-/teknologistöd till leverantören. Efter sådan vidareutveckling kan leverantören sedan sälja den nya produkten vidare till andra kunder.

Ett annat syfte har varit att kunna ta del av leverantörernas kunnande och produktportfölj, härigenom skulle man kunna nyttja ny teknik och nya produkter.

Arbetet innebar ett närmare samarbete med att ta fram nya lösningar på känd teknik eller anpassa redan befintliga lösningar för Saabs behov.

Leverantörernas egensatsningar

Den strategiska inriktningen för framtida leverantörsval och specifikt för alla avtal som berör nya ”varianter” av Gripen, definieras som att alla partners/leverantörer skall göra följande:

  1. Egenfinansiera utvecklingskostnaden (NRC).
  2. Väsentligt reducera styckkostnaden (RC) för artikel/system.

Punkt 2 ovan skulle också ha väsentligt utökad funktionalitet och prestanda jämfört med föregående generation av Gripen.

Tolkningen av denna strategi blev då att i möjligaste mån anskaffa produkter, system/artiklar som redan utvecklats för andra flygplansprojekt ”så kallat ”Commercial-off-the-shelf” (COTS). Om mycket stort behov fanns att justera dessa COTS-produkter, skulle ett sådant beslut grundas på om detta var affärsmässigt och förmågemässigt den lämpligaste lösningen i förhållande till egenutveckling.

Typen av COTS inom flygindustrin är sällan samma sak som COTS inom ”IT-världen” där man kan använda standardkomponenter. COTS inom flygindustrin är inte rena standardkomponenter utan framtagna för ett specifikt ändamål, men kan med vissa förändringar användas för liknande ändamål. Kravbilder på system och komponenter kan skilja sig något.

Styrning - gemensam roadmap medinriktning på affärer

Ett nära samarbete har etablerats mellan upphandlingsteamet, de olika produktprojekten och med utvecklingsorganisationens olika teknikområden. Syftet var att få snabba beslutsvägar och samtidigt få väl förankrade teknikbeslut. En väsentlig förändring var att definiera kontraktsägare gentemot produktutvecklingsprojekten.

Representanter från inköpsorganisationen är därmed involverade från start i nya utvecklingsarbeten och kan därmed påverka olika ”Business Case” och får därmed inriktning på ett affärsstrategiskt arbete.

Genom att utforma en mindre formell och flexibel process, där en liten organisation som tillåts tänka utanför det egna ansvarsområdet, kan man hitta stora vinster för både Saab och leverantörerna.

Skapandet av detta arbetssätt har gett effektiva arbetsformer, stora ekonomiska besparingar och ett kreativt samarbete vid framtagande av nya tekniska lösningar. Saab och leverantörer har därmed kunnat förädla produktvärdet och ta fram förbättrade tekniska lösningar.

Fokus har legat på att skapa nära och långsiktiga affärsrelationer med management hos leverantörerna, kunna hålla effektivt samarbete med leverantörernas leverans-, utvecklings- och produktionsorganisation.

Förmågeutveckling - samverka i hela värdeflödet

Inköpsverksamheten påverkar effektiviteten i hela värdeflödet av produktframtagning, inköp, tillverkning, logistik, eftermarknad, support etc. Man arbetar på det strategiska planet med att ge en tydlig inriktning för sourcing i enlighet med affärsområdets strategi, strategierna omsätts i den löpande verksamheten genom att rätt dimensionera organisationen samt att använda resurser på de områden som ger mest effektivitet. Dessutom drivs förbättringar kontinuerligt för processer och arbetssätt, genom att kontinuerligt mäta och följa upp resultat styr man kapacitet och förmågor till de områden som ger störst nytta.

Det arbetssätt som utvecklades i samband med Produktprojektet Gripen Demo kunde nu utnyttjas fullt ut vid utvecklandet av det nya produktprojektet Gripen NG.

Man började i Gripen NG att arbeta i funktionella team där ett upphandlingsteam består av inköpare, projektledare och produktansvariga för en materielgrupp.

Viktiga framgångsfaktorer var att definiera tydliga leverantörskrav, vad som skulle uppnås och när, samt att stämma av olika typer av rodmaps för produkter, teknik- och teknologiutveckling.

Uppföljning och mätning - fokusera på livscykelkostnader

Ett av de väsentliga kriterierna för förändringen var införandet av nya sätt att styra och mäta effekter, av de mål som verksamheten skall uppnå.

Den modell som används för att mäta effektiviseringar är principiellt uppbyggd enligt följande: Man definierar ett ekonomiskt värde för den totala effektiviseringen och vilka komponenter man arbetar med, för varje komponent mäts progress kontinuerligt och det ekonomiska värde som komponenten har.

Exempel på mätvärden:

  • Genomförda besparingar från föregående period.
  • Genomförda besparingar för innevarande period.
  • Planerade besparingar inom pågående aktiviteter som ligger i fas under innevarande period, men som ännu inte är klara.
  • Planerade besparingar inom pågående aktiviteter som ej ligger i fas under innevarande period och som ännu inte är klara.
  • Planerade aktiviteter som inte är startade.
  • Kostnadsreduktioner för personal.
  • Återstående gap mot totalmålet – krav på nya aktioner för besparingar.

Styra effektivisering - Kraljic-modellen och PULS-uppföljning

Man använder Kraljics matris för att kategorisera leverantörer, därefter gör man en analys enligt Kraljic-modellen med positionering för att granska kostnadskomponenter per artikel. Efter denna analys definieras lämpliga initiativ i form av effektiviserings- eller besparingsprojekt, vilket görs per varugrupp.

En lönsamhetsbedömning och en avstämning av initiativen görs mot gällande strategier och verksamhetsmål, därefter följs alla aktiviteter upp fortlöpande och mäts avseende KPI:er och redovisas via ”PULS-uppföljning”.

I den process som används för att styra upphandlingen vid produktinköpen, finns definierat fyra väsentliga beslutstillfällen enligt följande:

  1. Beslut att starta en anskaffning.
  2. Besluta vilken leverantör som skall få en förfrågan.
  3. Besluta vilken/vilka som kallas till förhandling.
  4. Beslut att sluta avtal.

Koncerngemensamt inköpsarbete - Procurement HUB

Man definierade senare en gemensam vision för Saab-koncernen kallad ”Saab Procurement Vision”, som visade på inriktningen för att kunna etablera effektiva och lönsamma industrisamarbeten. Man fick därmed inriktning på ett affärsstrategiskt arbete, i stället för ett traditionellt inköpsarbete.

En ny inköpsprocess för hela Saab AB har dessutom tagits fram utifrån de erfarenheter som man har fått. Det utvecklades också en koncerngemensam kvalificerad utbildning för inköpare kallad ”Procurement Academy”.

För att utveckla ett tvärfunktionellt arbete mellan olika affärsområden inom Saab AB har man skapat ett ”Procurement HUB”. ”Procurement HUB” byggs av tre delar, en strategisk del, en verksamhetsdel och en tredje del som är möjliggörare med arbetssätt som beskrivs inom ”Process Methods & Tools” och inom ”People”.

Genom ”Procurement HUB” har man fått entydiga begrepp, gemensamma värderingar och arbetssätt, samt ett sätt att följa och utveckla olika förmågor inom Saab-koncernen. Man har därigenom kunnat utveckla arbetssätt, utbyta erfarenheter samt nyttja synergier mellan affärsområden. ”Inom Procurement HUB” genomförs kvartalsmässiga uppföljningar av alla affärsområdens prestanda för de olika förmågorna.

Analys och sammanfattning

Vågade man utmana gamla sanningar? Svaret på frågan kommer sist i detta avsnitt.

Vad lyckades man med?

Man satte upp ett mycket tydligt huvudmål i form av att bidra till att ”knäcka kostnadskurvan” för utveckling av nya militära flygsystem. Man behövde kraftigt sänka anskaffningskostnaden, då förädlingsvärdet för köpta system och apparater är mycket stort.

För att lyckas tog man ett beslut om ett ”affärsstrategiskt arbetssätt” som inkluderade två olika förmågor. Att arbeta med långsiktiga leverantörsrelationer vilka omfattar 30-åriga affärsrelationer och som utgör en viktig hörnsten i Saabs affärsförmåga, var därför ett viktigt delmål.

Praktiskt krävde detta att man förändrade arbetssättet mellan Saab och leverantörerna, man upprättade ett tvärfunktionellt arbetssätt inom Saabs linjestruktur och produktutvecklingsprojekt. Man fick också resurser och tid att utveckla sin verksamhetsförmåga med ett långsiktigt perspektiv, som inarbetades i linjestrukturen.

Den uppdelning som gjordes av inköpsverksamheten, (med ett strategiskt inköp och ett kategori-inköp) gav möjlighet att fokusera på de leverantörer som hade störst strategisk och ekonomisk betydelse och ökade affärsförmågan,

Det tvärfunktionella arbetssättet är också en viktig del i leverantörssamverkan, både inom ingenjörsarbetet men också mellan managements. Genom att Saabs arbetssätt ger leverantören kunskap om nya effektiva arbetssätt, får leverantören ett bra incitament att hålla goda relationer, god utvecklings- och leveransförmåga och kan därmed sprida industriell förmåga.

Genom att beslutsforumet ”Core team” delade ut ett tydligt mandat och ansvar till ”Account Managers”, utvecklades den långsiktiga affärsrelationen och leverantörens förmåga att både kunna leverera enligt affärsöverenskommelser, men också få samarbetet och leverantörens förmåga att utvecklas som gav ett tydligt utdelat mandat och ansvar.

Kontinuerlig kompetensutveckling av medarbetarna infördes både i avseende att bygga affärsrelationer, men även att medarbetarna utvecklades personligt för att få en god karriärutveckling. Här var framgångsreceptet god management som bygger in coachning och mentorskap med kontinuerlig kompetensutveckling och tydlig målstyrning. Kontinuerlig kompetensutveckling.

Varför lyckades man då?

Det fanns en mognad i organisationen att förändringar måste ske. ”Top Management” hade dessutom stort fokus på resultaten som inköp åstadkom under hela förändringsarbetet. Den organisationsstruktur som valdes var mycket smart, då man fick en renodling av de olika inköpsuppgifterna och därmed kunde stärka det affärsmässiga tanke- och arbetssättet. Man fick ett långsiktigt managementfokus.

Förändringarna kom att göras vid den tidpunkt då en produktförnyelse skedde, vilket gjorde att man direkt kunde avläsa resultat i form av lägre kostnader och ökad funktionalitet för köpta produkter och tjänster. Man hade rätt timing.

Konkurrenternas utvecklingsprojekt var tidsförskjutet i förhållande till Saabs produktförnyelse, vilket innebar ökat intresse från leverantörerna. Man kom att agera i rätt marknadsläge.

Ja, man vågade utmana gamla sanningar och genomförde radikala förändringar! Att det lyckades beror också på entusiasm och uthållighet både inom management och bland medarbetarna då man kunde se de stora effekter och kostnadsreduktioner.

Författarens reflektioner