Effektiva arbetssätt ger effekt

Vägledning till läsaren

Texten beskriver fyra exempel på olika typer av förmågeutveckling.

Den första delen handlar om hur man generellt arbetat med förmågeutveckling, hur man över tid måste växla kompetenser och vilka utmaningar det innebär. Dessutom beskrivs hur man konsekvent arbetat med målstyrning och härigenom kunnat nå stora effekter.

Den andra texten beskriver hur man arbetat med att införa Lean och ett Lean-tänkande. Alla som använder Lean måste anpassa sitt Lean-arbete efter de förutsättningar och den mognad som den egna organisationen har. Grunderna i Lean kan alltid användas. Här beskrivs hur Saab tolkat Lean och vad det innebär för verksamheten.

Den tredje texten beskriver hur man inom verksamhetsområdet Verification & Validation utvecklat ett mycket framgångsrikt sätt att bedriva provverksamhet. Denna verksamhet börjar redan vid konstruktionsstadiet! Inom Verification & Validation har man under många år arbetat systematisk med förmågeutveckling både generellt och inte minst med Lean.

Den fjärde texten beskriver på vilket sätt strategisk målstyrning är centralt för Saab och utgör ett grundläggande arbetssätt för att styra verksamheten. Det sker genom att man fokuserar på strategiskt viktiga mål för organisationens verksamhet.

Bakgrund

För att få en långsiktig, uthållig och bestående förändring av en verksamhet måste man ta bort de hinder som en statisk organisationsstruktur leder till.

Det behövs mod att bryta mönster avseende gängse rådande arbetssätt och organisationsformer. Vågar man införa radikalt nya arbetssätt så ger det ett dynamiskt klimat, som stimulerar innovationsförmåga och utmanar gamla sanningar.

Denna inriktning ligger till grund för tänkandet kring ett uthålligt förändringsarbete.

Rekommendation

Författaren rekommenderar nedanstående texter som har koppling till denna berättelse: Under Livscykelkostnad, läs gärna Effektiva underhållskoncept och Effektiv upphandlingsprocess samt Utmanande förändringar i produktion.

Texten berör markerade områden inom förändringsresan i flygindustrin

Sammanfattning

Utvecklingskompetensen har förändrats i och med införande av värdeflödesbaserat arbetssätt och modellbaserad utvecklingsmetodik.

I och med införande av de modellbaserade arbetssätten så har utvecklingsarbetet fått en annan fördelning av kompetenser. Fokus har nu hamnat på arkitekturkunskap för design av hela materielsystem, vapensystem och alla andra kringliggande system. Det gäller för produktens utveckling och förvaltning över hela dess livscykel.

Det betyder att antalet utvecklingsingenjörer blivet färre och att man nu fokuserar arbetet i tidigt skede mot designarbete. Därigenom kan man ta hand om komplexa problem tidigt i utvecklingsarbetet. Kostnaderna och känsligheten för ändringar blir därför inte så stora som i senare skeden av utvecklingsarbetet.

Starten på Lean skedde 2011för den militära flygverksamheten inom Saab. Lean-konceptet förankrades i ledningsgruppen. Ledningsgruppen gick under en period igenom Lean-principer och tog fram ett anpassat koncept för hela verksamheten. Anpassningen beskrevs i ett så kallat ”Lean-hus”, där definierades principerna som kom att gälla för Saab.

För spridning av Lean tog man också fram en mycket enkel beskrivning av vad Lean står för. Man sammanställde kortfattade beskrivningar som visade vilka beteende som utgår från Lean-principerna och är grundläggande för detta tankesätt och vad som inte är det.

I arbetet med förändringsledning utgör Lean-principerna en utmärkt grund.

Sedan 2003 har det inom verksamhetsområdet "Verification & Validation" skett en väsentlig effektivisering och förmågehöjning, specifikt har det varit mycket viktigt att provteknikansvariga kunnat ge materielgruppsansvariga stöd inom utprovningsarbetet.

Man har succesivt utvecklat en generisk provprocess för alla typer av provningar som innehåller väl definierade arbetssätt. Man kan beskriva det hela genom att säga att man har en ”spelplan för Systemprovning” som kan delas in i följande tre huvudkomponenter.

Strategisk målstyrning är centralt för Saab och utgör ett grundläggande arbetssätt för att styra verksamheten genom att fokusera på och kommunicera ut strategiskt viktiga mål för organisationens verksamhet.

Beskrivning av innehåll

  • Förmågeutveckling och växling av utvecklingskompetenser.
  • Lean som metod och verktyg för att bygga in kvalitet i varje steg i arbetsprocesser och i arbetsmetoder med syftet att kunna lita på att resultatet blir bra varje gång.
  • Verification & Validation för att öka förmågan i utprovningsarbetet inom hela värdeflödet gällande utvecklingsarbete.
  • Strategisk målstyrning är centralt för Saab och utgör ett grundläggande arbetssätt för att styra verksamheten genom att fokusera på och kommunicera ut strategiskt viktiga mål för organisationens verksamhet

Förmågeutveckling

Denna text handlar om hur man får till en långsiktig, uthållig och bestående förändring av en verksamhet. Då måste man ta bort de hinder som en statisk organisationsstruktur leder till.

Det behövs mod att bryta mönster avseende gängse rådande arbetssätt och organisationsformer. Vågar man införa radikalt nya arbetssätt så ger det ett dynamiskt klimat, som stimulerar innovationsförmåga och utmanar gamla sanningar.

Specifikt måste förändringar av arbetssätt i värdeflöden följas av förändringar i organisationen och för ändrad fördelning av kompetenser. Där kommer vissa yrkesområdens betydelse att tonas ner då arbetssätten ändras eller helt försvinner. Detta kan ske succesivt vid förändringar av arbetssätt och metodik, men kan också vara mer radikala då man inför nya banbrytande arbetssätt.

Kompetensväxling inom utveckling

Utvecklingskompetensen har förändrats genom införandet av värdeflödesbaserat arbetssätt och modellbaserad utvecklingsmetodik. För tidigare utveckling av Gripen C/D så var fördelningen mellan systemutvecklare och programvaruutvecklare 3/7 och då var fokus starkt inriktat mot design av flygplanet.

I och med införande av modellbaserade arbetssätten (MBSE) så har utvecklingsarbetet i Gripen E fått en annan fördelning av kompetenser. Fokus har nu hamnat på arkitekturkunskap för design av helt materielsystem, vapensystem och alla andra kringliggande system för produktens utveckling och förvaltning över dess livscykel.

I gripen E är fördelningen mellan systemutvecklare, programvaruutvecklare, produkt och systemarkitekt i stället 1/3/1.

Detta betyder att antalet utvecklingsingenjörer blivit färre och att man nu fokuserar arbetet i tidigare skeden mot designarbete. Därigenom kan man ta hand om komplexa problem tidigt i utvecklingsarbetet. Kostnaderna och känsligheten för ändringar blir därför inte så stora som i senare skeden av utvecklingsarbetet.

Förändringsbenägenhet

För att få en förändringsbenägenhet i en organisation krävs en krismedvetenhet. Ledningsstrukturen skall ha en flexibilitet för att kunna hantera olika scenarier och kunna agera kraftfullt vid stora omställningar.

Utmaningen är att göra kompetensväxling på ett sådant sätt att man får med sig medarbetarnas erfarenheter, avseende produktens och systemens krav och funktion. När man byter arbetssätt och börjar använda nya metoder och verktyg måste man skola om berörda medarbetares kompetens och beteenden, när det gäller sättet att lösa problem. Det är då viktigt att det finns ett ordentligt metodstöd för att omställningen skall fungera bra.

Utmaningen är ibland stor när man skall ta till sig andra radikalt nya och främmande arbetssätt. Ett bra metodstöd behövs samtidigt med ett öppet sinne att vilja lära sig nya arbetsmetoder. Om inte detta finns så blir det nödvändigt att byta arbetsuppgift.

För att kunna göra större förändringar krävs en helhetssyn och ett helhetsgrepp på alla viktiga delar av verksamheten. Man måste arbeta med de övergripande målen, produktplanering, marknadsanpassning, affärsmodeller samt kunna hålla befintliga åtaganden, hålla en kontinuitet i styrning kompetensförsörjning och kompetensutveckling. Förändring kräver balans mellan flera åtgärder.

Kompetenssäkring för framtiden

Inriktningen på förmågeutvecklingen under de senaste 15 åren har karakteriserats av en vilja att säkra kompetens inom Saabs 14 teknikområdena. Samtliga dessa teknikområden behövs för att kunna vara en komplett flygindustri för utveckling av militära stridsflygplan. Därför har olika satsningar gjorts för att både få en bredd och ett djup inom alla teknikdiscipliner.

Detta har inte varit helt lätt att åstadkomma, då det under denna tid inte varit en högkonjunktur för försvarsindustrin. Genom att ledningen haft visionära mål för den framtida utvecklingen har man kunnat manövrera både ekonomiskt och förmågemässigt, så att man klarat sig igenom en tuff period och samtidigt gått stärkt ur denna.

Stort fokus har lagts på kompetensplanering för att stärka och utveckla den kompetens som har bedömts behövas för framtida utvecklingsprogram. Man har identifierat de områden som kräver extra satsningar och beskrivit hur ingenjörskollektivet behöver matchas och balanseras mot kommande förmågebehov.

Saab startade i slutet av 2000-talet ett utbildningsprogram kallat "Breda ingenjörsprogrammet". Det är ett utmärkt sätt att bredda kompetens. Programmet innebär satsningar på att ett antal ingenjörer får rotera mellan olika teknikområden. Man får då delta i vardagligt arbete, för att skaffa sig nödvändig förståelse och kunskap om olika teknikdiscipliner och de utmaningar som finns inom varje teknikområde.

Deltagarna får här både en bredd och ett djup som ett led i dessa individers förmågeutveckling. Det programmet ger Saab ett antal mycket kompetenta ingenjörer med praktiska erfarenheter.

Bedömningar av kompetensbehov

Man har i omgångar under åren gjort olika typer av gapanalyser för att identifiera kompetensbehov matchat mot pågående utvecklingsprojekt samt bedömt kompetensbehoven långsiktigt för de kommande utvecklingsprojekten. Dessutom har gapanalyser genomförts kontinuerligt inom linjeverksamheten, för att se vilka förbättringar och effektiviseringar man behöver göra för att förbättra processer, utvecklingsmetodik, IT-verktyg och IT-miljöer.

Man har drivit på förmågeutvecklingen genom att använda olika typer av mognadsmodeller typ CMMI. Man har då haft en norm att granska verksamhetsförmågan efter.

Den satsning som gjorts på Lean har lett till en mycket positiv inverkan på sättet att arbeta med genomtänkta värdeflöden. Lean thinking som begrepp utgör ett grundläggande tankesätt för att bara gör det som ger värde eller adderar värde. Lean har haft mycket positiv inverkan på det dagliga arbetet. Det gäller både i linjeverksamhet och i produktprojekten, främst genom aktiviteten daglig styrning.

Utmaningar för förmågeutveckling

Många av de system som används i stridsflygsystem kan användas under mycket lång tid och ändå vara moderna och väl fungerande. Det är många system eller konstruktioner som inte behöver ändras på mycket lång tid det kan innebära 5-10 år i en del fall ännu längre tid. I vissa fall kanske konstruktionen inte har ändrats alls.

Genom att det är ofta långa tidsintervall mellan olika utvecklingsprojekt och gäller det att man dokumenterat ett system eller en konstruktion på ett väl definierat sätt.

Det gäller då att man kan definiera ett entydigt ”Designminne” där man har bra beskrivningar av funktionalitet och syftet med systemet eller konstruktionen.

Hur skall man då kunna överföra kunskap, med så litet praktiserande arbete, kan man då undra? Att kunna hålla en kompetens aktuell över tid är svårt, att dessutom kunna förmedla denna kompetens mellan medarbetare över tid är ännu svårare.

Den muntliga traditionen inom Saab, där man samverkar mellan teknikdiscipliner har spelat mycket stor roll för Saabs kunnande, att klara överföring av så kallad dold kunskap. Detta arbetssätt och denna tradition har varit avgörande för Saabs möjligheter att hantera ”Designminne” och dessutom kunna ge kunskapen en personlig ”beskrivning” genom att erfarna och seniora personer kunnat vara mentorer till nya medarbetare.

Kunna hålla kompetens inom teknikområden

För Saab har inte "Knowledge Management" varit en direkt uttalad satsning. Knowledge Management har i stället varit en naturlig del i vardagen och är naturligtvis en strategisk förmåga som det gäller att vårda. Denna förmåga vårdas i vardagen av ansvarskännande medarbetare som ser det som naturligt att sprida och överföra kunskap.

Olika utredningar har genomförts kring vilka specialiseringar som behövt göras för att kunna hålla kompetens inom teknikområden. Syftet har varit att lägga en grund för kompetensplanering. Inom varje teknikområde så arbetar man långsiktigt genom att ta fram teknikplaner för både teknikförsörjning men också för kompetensplanering.

Att leda utveckling av den tekniska förmågan för avancerade produkter som Gripen kräver en nära samverkan mellan produktledning, projektledning och affärsledning och inte minst med ledningen för förmågeutvecklingen.

Utveckling av verksamhetsmognad

I början av 2000-talet fanns skilda kulturer inom olika verksamheter. Man hade en projektkultur där man tog fram många nya produkter. Här fanns ett starkt fokus på teknik och produkter och man var framgångsrik på detta. Man hade däremot svårigheter med att hålla kompetens över tid och utveckla denna förmåga långsiktigt.

I andra delar av verksamheten där fokus låg på framtagande av ett fåtal produkter, hade man en otydlighet om vad som skulle utvecklas inom produktprojekten och vad som skulle utvecklas inom linjeorganisationen. Grundtanken var att produktprojekten skulle ”köpa” resultat från linjeorganisationen. Det blev i stället så att man ”köpte” de resurser och kompetenser som projektet behövde från linjeorganisationen och drev utvecklingen i egen regi.

2003 förändrades förutsättningarna radikalt när en stor omorganisation gjordes som slog ihop två affärsenheter och i övrigt gjorde kraftiga strukturella förändringar. Det ledde till ett stort varsel av personal vilket var helt nödvändigt under det rådande affärsläget, som var mycket ansträngt med få nya beställningar.

Vid denna tid fick linjeorganisationen ett stort fokus. En viktig förändring var införandet av projektkontor. Verksamhetsformen etablerades inom varje avdelning inom utvecklingsverksamheten. Projektkontoren fick fokus på att arbeta med ett antal avdelningsövergripande frågor. Exempel på detta var linjeekonomi, sammanställning av kalkyler, övergripande resursplanering, tillhandahållande av projektledare till andra verksamheter och produktprojekt, utvecklingsplanering och kapacitetsplanering samt ytterligare ett antal uppgifter av mer specifik karaktär.

I syfte att hålla kompetens inom alla teknikområden, gjorde stora satsningar på teknikdemonstratorer som skulle kunna ligga till grund för framtida produkter.

Man såg över dimensioneringen av kompetensbehoven utifrån den då gällande affärsplanens inriktning för den kommande 10-årsperioden.

I syfte att bli långsiktigt uthållig i en situation med låg marknadstillväxt och med begränsat antal nya beställningar, kom stort arbete att läggas på att hitta den strategiska inriktningen för en effektivisering av verksamhetsförmågan.

Verksamhetsutvecklingsplaner

Olika typer av utredningar och omfattande arbete med verksamhetsutvecklingsplaner lade grund för ett omfattande rationaliserings- och effektiviseringsprojekt. Denna satsning skulle frigöra stora resurser ekonomiskt och personellt för att kunna göra nödvändiga framtidssatsningar i form av fortsatt utveckling av Gripen-systemet i nya versioner.

En annan väsentlig satsning för att effektivisera projektarbetet var en storskalig satsning på införande av projektstyrningsmetodik.

Under de kommande åren gjordes genomgripande insatser på att kartlägga processer inom utvecklingsarbetet. Det gjordes i syfte att förenkla och få ett tydligare ägarskap och förvaltningsansvar för alla processer i affärsområdets verksamhetsledningssystem.

Specifikt fanns en inriktning mot att effektivisera arbetet i luftvärdighetsprocessen, då ansvaret för Regler för Militär Luftfart nu fanns inom Saab som tagit över ansvaret från Försvarets Materielverk.

Från förändring i en produkt till godkänd systemrapport

En viktig åtgärd i detta sammanhang var att minska ledtider från det att ett genomförande av en förändring i en produkt har gjorts, till det att systemrapporten för produkten är godkänd.

Det var viktigt att både minska ledtiden men också att få en god leveransprecision för åtgärden. När denna förändring hade genomförts så blev resultatet en leveransprecision på +/- en dag vilket var mycket bra då de flesta utvecklings projekt har mycket långa genomloppstider, många månader och år.

Några effekter av detta arbete resulterade i följande:

  • Första flygningen med Gripen till den sydafrikanska kunden skedde på utsatt dag, den 8/11 2005.
  • Första flygplanet till den ungerska kunden flögs på utsatt dag, den 15/5 2005.
  • Under 2006 kunde man få 4 olika Materieltyptillstånd (MTC) godkända på utsatt dag.
  • Leverans av Gripen till försvarsmakten utrustad för den internationella flyg-kampanjen Coop Thunder Red Flag Alaska 2006, levererades enligt plan.

Under 2006 beslutades att göra en satsning på att strukturellt införa mätningar och arbetssätt för att långsiktigt förbättra verksamhetsförmågan. För detta ändamål skulle en modell och metod användas som mäter mognadsnivåer i en verksamhet. Den metod som valdes för ändamålet var CMMI (Capability Maturity Model Integration).

Stort fokus lades på att öka förmågan och att minska ledtider samt förbättra leveransprecisionen i produktutvecklingsprojekten.

Vid mätning av resultatet 2008, efter två år, hade ett nivåmässigt lyft gjorts för all projektutveckling. En av anledningarna var att alla projektledare i produktprojekt hade fått ett stabilt, repeterbart och därmed institutionaliserat arbetssätt. Man tog fram metodik och handböcker för ”Projekt Management” samt utbildade projektledare. Dessutom hade man förbättrat förmågan inom ”Process Management” i stort och på ett antal viktiga områden inom utvecklingsverksamhet.

Koncernsamordning

Det krävs starka ledare för att ta tillvara tidigare erfarenheter och som vågar ändra arbetssätt och ledning för att styra projekt och program. Koncernsamordningen med samarbete över affärsområden, med gemensamma arbetssätt och metoder, har varit en stor framgångsfaktor.

Det arbete som gjordes för att öka förmågan för att styra projekt och program kunde också utnyttjas för effektivisering av inköpsarbetet. Produktutvecklingsprojektet ”Gripen 08” var det första projektet att arbeta med leverantörssamverkan i enlighet med ny metodik och nya arbetssätt för detta ändamål.

En stor svårighet med att arbeta över affärsområdesgränser är de olika ledningsstrukturer som ofta styr och följer upp projekt på olika sätt.

Det är därför väsentligt att mäta resultat på hela värdeflödet i ett gemensamt koncernövergripande projekt. Det gäller att ha en klar uppfattning om att tidplaner och milstolpar följs. Det är också betydligt svårare att mäta enskilda resultat var för sig i olika affärsområden, då man inte får en koppling till alla de samband i produkt- och systemutvecklingen som alltid krävs.

Vilka erfarenheter är de väsentligaste

För att dela med sig av erfarenheter krävs, förutom hög kompetens även en viktig personlig pedagogisk ådra, där man använder kunskaper och erfarenheter för att skapa ett mervärde till andra personers utveckling. Erfarna projektledare har under åren förmedlat erfarenheter till nya projekt- och teamledare. Det krävs dock ett anpassat och regelbundet arbete för att stötta, dirigera och coacha yngre åt rätt håll.

Under årens lopp har fokus på kompetensöverföring varierat, varför man måste hitta ett mer institutionaliserat arbetssätt. Ett sådant arbetssätt är att ”alltid” låta äldre erfarna projektledare framgent verka som mentorer och coacher i högre utsträckning under slutet av sina karriärer.

Erfarenheter och genomförda ”Lessons learned” i produktprojekt under 2010-talet har visat att användning av Lean-principer är bärande för tankesätt och praktisk utformning av arbetssätt.

Införandet av daglig styrning i produktprojekt har gett en konkret och effektiv avstämning av projektläget som genom dess enkelhet ger en mycket god överblick och fokus på de aktiviteter som behöver extra stöd.

Införandet av SCRUM som är en metodik för systemutveckling har gett mycket god verkan i systemutvecklingsarbete. I SCRUM samarbetar ett tvärfunktionellt team. Denna typ av arbetsform kontrasterar vattenfallsmodellen, där arbetet färdigställs i funktionella faser med tydliga överlämningar mellan grupper.

Genom SCRUM-metodiken fördelas arbetsuppgifter i tiden med bibehållet fokus på levererad affärsnytta vilket lett till bättre mätbarhet för att se uppsatta mål och resultat verkligen uppnåtts. Det har också betytt att en ny ledarskapskultur skapats med förändrade roller. Det nya arbetssättet har även medfört att ansvaret för framtagande av resultat flyttats från chefer till projektteam. Detta har gett som resultat att motivationen hos systemutvecklare ökat och att samverkan mellan projektets sponsor och projektteam förbättrats.

Från gjorda "Lessons learned" i produktutvecklingsprojekt har man noterat att flera av de viktigaste Lean-principerna har kunnat omsättas, genom arbete med SCRM och Visuell planering.

Här kan noteras att arbetet med SCRM och Visuell planering till viss del bidraget till att höja mognadsnivån i våra arbetssätt, till nivå 3 enligt CMMI-skalan.

Från olika "Lessons learned" kan man också se, att det mångåriga arbetet med ständig förbättring av arbetssätt och metodik har gett ett normalläge, för hur arbetet skall bedrivas och förvaltas i de olika PM&T-områdena. Inom PM&T-områdena drivs utveckling och förvaltning av processer, arbetssätt och metodik samt informationssystem inklusive IT-verktyg.

Lean

Starten på Lean för den militära flygverksamheten inom Saab skedde 2011. Lean-konceptet förankrades i ledningsgruppen. Ledningsgruppen gick under en period igenom Lean-principer och tog fram ett anpassat koncept för Lean, för hela verksamheten. Denna anpassning beskrevs i ett så kallat ”Lean-hus” där de principer som kom att gälla Saab definierades.

I figuren visas hur man valt att definiera Lean för Aeronautics. Där finns ett antal formuleringar som ”bygger upp ett hus” och som beskriver de grundläggande principerna för Leanarbetet.

Aeronautics Lean-principer:

  1.  Visualisera och åtgärda
  2. Ständigt förbättra
  3. Se helheten och skapa flyt
  4. Samarbete och lärande
  5. Normalläge
  6. Medarbetarskap och ledarskap
  7. Långsiktighet
  8. Kundvärde vår framtid
  9. Enkelhet, ordning och reda

 

Start av Lean-arbetet

Lean-arbetet startade på bred front med aktiviteter och projekt inom utvecklings-, produktions-, och flygprovverksamheterna. Man hade tidigt ett fokus på metodik och de olika Lean-verktygen. Senare utarbetades olika Lean-utbildningar för både ledningsgrupp och olika ledare på alla nivåer inom Saab.

Tyngdpunkt i denna Lean-utbildning var ledarskapsfokus. Man använde sig av blandade grupper som kom från olika delar av verksamheten för att få olika perspektiv på ledarskap. Satsningen blev lyckad och Lean fick ett ”naturligt fäste inom verksamheten”.

Införandet av daglig styrning i verksamheter och projekt har gett mycket bra kontroll över aktuellt läge och gett stora effektiviseringar i det dagliga arbetet. Man införde också förbättringstavlor för alla verksamheter och projekt. Här var det betydligt svårare att få kontinuitet och höjd i detta arbete. Det passade utmärkt för vissa delar av verksamheten medan andra kunde konstatera att det fanns bättre former för att driva förbättringsarbete.

Samma sak gällde 5 S för att ordning och reda på sin arbetsplats. Detta Lean-verktyg var utmärkt för vissa verksamheter men kändes meningslöst för andra.

För spridning av Lean tog man också fram en mycket enkel beskrivning av vad Lean står för. Man sammanställde kortfattade beskrivningar som visade vilka beteende som gäller från Lean-principerna och är grundläggande för detta tankesätt och vad som inte är det.

I arbetet med förändringsledning utgör Lean-principerna en utmärkt grund för detta arbete. Införandet av värdeflödesanalyser vid olika förändringsprojekt har varit ett lyckokast. Det arbetssättet har på ett enkelt sätt kunnat fånga upp de egentliga problemen med minimala insatser. Även systematisk problemlösning för att fånga grundorsaker till problem infördes som metod för att lösa komplexa verksamhetsproblem.

När man betraktar införandet av Lean kan man konstatera att en situationsanpassning är ett måste. Det finns inga patentlösningar som Lean för med sig, men Lean-principerna kan alltid gälla för alla verksamheter, sunt förnuft alltså.

En framgångsrik verksamhet driver vardagseffektivisering genom ett Lean- tänkande (behövs nödvändighetsvis inga Lean-verktyg). Större, lyckade och bestående förmågelyft nås endast genom att sätt upp utmanande mål, som stöds av ett uthålligt förändringsarbete.

Lean-principer är viktiga. Centralt för att lyckas med Lean är att chefer lever efter Lean-principerna, för att principerna skall bli trovärdiga. Bra ledarskap är att se och förstå helheter, se till att man samverkar och är öppen för att lära av omvärlden.

Bra arbetssätt får bra resultat, det betyder att ledarskap skall fokusera på arbetssätt snarare än på resultat.

Nedan beskrivs Lean-huset och de olika principerna för hur man skall omsätta detta praktiskt i olika typer av aktiviteter, där man har lite olika arbetssätt och verktyg till sitt förfogande för att kontinuerligt effektivisera arbetet.

Visualisera och åtgärda

Visualisera och åtgärda handlar om kvalitet i varje steg, hur man hittar fel tidigt, och hur man ser till att aldrig släppa dem vidare i flödet. Man skall se till att bygga bort alla felkällor. Grundorsaken till ett problem måste åtgärdas, så att problemet aldrig återkommer.

Att tidigt se avvikelser, ”Early warning” handlar om att synliggöra normalläget i alla sammanhang, exempelvis på arbetsytor, i bokhyllor, verktygsskåp, datorlagring, visuella tavlor etc. så att avvikelser uppmärksammas. Normalläget är den standard som man lokalt har överenskommet om t.ex. hur arbetsplatsen ska se ut. Man skall tydligt synliggöra hur man arbetar och hur man lever upp till målen för vårt arbete.

Att bygga in kvalitet i varje steg i arbetsprocesser och arbetsmetoder är ett måste för att kunna lita på att resultatet blir bra varje gång. Man skall använda väl utprovad teknik och genomtänkta arbetssätt för att underlätta arbetet och kunna göra ett bra jobb.

Att åtgärda grundorsaken innebär att man analyserar problemens verkliga orsaker. Därefter åtgärdas de problem i arbetssätt, metodik, verktyg etc. på sådant sätt att samma problem inte återkommer.

Rätt från mig, dig och oss handlar om kompromisslöshet. Varje ledare och medarbetare skall ta ett personligt ansvar för rätt agerande, rätt arbetssätt och rätt arbetsresultat.

Grundinställningen skall vara att man stoppar arbetet vid fel för att snabbt åtgärda detta, dessutom skall man också åtgärda grundorsaken till felet, så det aldrig uppstår igen.

Ständigt förbättra

En hörnsten för allt ”Lean-tänk” är principen att ständigt förbättra. Det betyder att alla medarbetare har ”minst två uppgifter”. Man skall utföra sina arbetsuppgifter och försöka förbättra dem. Man bör enskilt eller i arbetsgrupper kontinuerligt reflektera över hur ett arbetsresultat har åstadkommits, oavsett om resultatet blev bra eller dåligt.

För att kunna förbättra en verksamhet måste man våga pröva olika idéer utan att riskera säkerhet eller viktiga leveranstider. Det är då väsentligt mycket bättre pröva många små idéer än vänta på den perfekta lösningen.

Problem är ofta det som är början till en förbättring, därför ska problem ses som möjligheter. Att dölja eller strunta i problem är inte acceptabelt.

Många gånger kan förbättringsprocessen börja med att man ser en avvikelse från det förväntade normalläget. Det gäller att ha förmåga att se problem på ett tidigt stadium. Ett förbättringsarbete är inte färdigt förrän problemet är löst och att verksamheten fungerar i det dagliga arbetet.

Se helheten och skapa flyt

För att utforma effektiva arbetsflöden behöver man se till helheten för att skapa pålitliga värdeflöden med bra flyt. Det handlar om att varje länk i kedjan är pålitlig och att arbetsbelastningen är jämn över tiden. Det är viktigt att alla som är involverade i ett värdeflöde förstår hur detta hänger samman, därför behöver man visualisera det.

För att få bra värdeflöden gäller det att ha en frekvent dialog med internkunder såväl som externa kunder. Man måste säkra att man förstår vad de verkligen behöver och levererar just detta och inget annat. Alla förändringar av kravbilder måste hanteras på ett affärsmässigt sätt.

Förbättringsarbete bygger på att förenkla arbetsflöden och successivt ta bort allt onödigt arbete. Det gäller att se helheter och bygga bort ”flaskhalsar”. Det gäller alltid att ha stort fokus på tidiga skeden i ett värdeflöde, så att problem kan lösas tidigt, inte hos kunden.

Samarbete och lärande

Genom samarbete kan man få ett lärande som också ger näring till förbättringar. Det ständiga lärandet är en nyckel till en framgångsrik verksamhet. För att detta skall fungera i praktiken är ett respektfullt bemötande viktigt. Samarbetet skall fungera över projektgränser, mellan olika linjeavsnitt, när man arbetar i team, samverkar med kunder och partners etc. För att utvecklas krävs att man gör regelbundna ”Lessons learned" i såväl projekt- som linjearbete. För att kunna öka en förmåga behövs reflexion om hur verksamhet eller projekt fungerar, för att förstå vad som kan leda till en förbättring. Det behövs en initiativkraft som ser till att verkställa och att säkra förändringar så de blir väl fungerande och långsiktigt lönsamma.

Normalläge

Normalläget i Lean uttrycks i den "baseline" som man dagligen skall kunna visualisera och jämföra sig emot. Det finns flera typer av viktiga normallägen som t.ex. ett överenskommet enskilt arbetssätt ”Best Practice" för hur ett specifikt arbete skall bedrivas, hur detta arbetssätt skall fungera i ett värdeflöde. För att kunna jämföra och visa att man har ett normalläge erfordras att man ha bra mätetal och återkommande mätningar. De gör att man har möjlighet att styra mot de mål, som är grunden för verksamheten, oaktat om målen berör, de mjuka aspekterna i arbetet eller om det berör de mer påtagliga resultaten avseende tid, kvalitet eller leveransförmåga.

Medarbetarskap och ledarskap

Det krävs att både medarbetare och ledare har ett sådant förhållningssätt till varandra, att det finns en ömsesidig respekt för hur man utformar arbetsuppgifter och arbetsmiljöer. Det är också viktigt att man har ett förhållningssätt och en värdegrund som gör att vardagen känns stimulerande, så att de mål och resultat som förväntas kan uppnås. Det handlar om gott medarbetarskap och ett gott ledarskap.

Långsiktighet

Att arbeta med Lean och verka i denna anda är ett ständigt pågående arbete som aldrig upphör. För att klara att arbeta med ständiga förbättringar och systematiskt lärande krävs att man har mål och drivkrafter som strävar efter att man blir ”långsiktigt excellent i sin verksamhet”.

Att ge kunden värde utan ”slöserier”, alltså att inte genomföra onödiga aktiviteter och arbetsuppgifter är självklart nödvändigt. Men kontinuerligt lärande genom "retrospective" och "Lessons learned" är ännu viktigare, för då bygger man in erfarenheter som hjälper till att undvika slöserier i kommande arbetsuppgifter.

Kundvärde vår framtid

Kundvärde är det som externa kunder är villiga att betala för. Levererar man mindre kommer kunderna att välja någon konkurrent nästa gång. Levererar man mer, eller ”guldpläterar”, så får man inte betalt för arbetet. Detta är sannolikt självklarheter för de flesta. Att då definiera kundvärden blir väsentligt, kundvärden skapas genom att identifiera vem kunden är, vad kunden tycker är viktigt och varför. Vad är det kunden egentligen betalar för och var ligger kundvärdet?

Här börjar all förmågeutveckling, man måste ha definierat ett kundvärde för att kunna styra en verksamhet både på kort och lång sikt.

Enkelhet - Ordning & Reda

Kundens behov och betalningsvilja sätter gränser för hur komplex en produkt kan vara. På liknade sätt finns gränser för hur avancerade verktyg man kan ha för det interna arbetet.

De förutsättningar som den som utför ett arbete behöver ska vara så enkla, att de blir maximalt användbara, inklusive möjligheter att säkra att arbetet kan uppfylla externa krav.

Ordning & reda på den egna arbetsplatsen och på gemensamma arbetsplatser är en grund för kvalitetssäkring och effektivitet.

Verktygslådan till Lean

I figuren visas de verktyg som används i Lean-arbetet och de principer som de stödjer.

Lean-verktygen:

  • VP, Visuell Planering är standardiserad metod som på ett konkret sätt visualiserar leveranser, beroenden och problem.
  • Scrum är en metodik för systemutveckling.
  • Förbättringstavla används för att driva ett systematiskt förbättringsarbete och få en god överblick över vilka förändringar som pågår och som är under planering.
  • Värdeflödesanalysen visualiserar flödet av produkter och identifierar hinder och förbättringsområden.
  • 5 S, ordning och reda används för att successivt bygga upp en arbetsplats, kontor eller verkstad där ordning och reda, överblick och visualisering blir vardag.
  • (SPL) Systematisk Problemlösning bygger på att man lägger ner tid på en ordentlig problembeskrivning för att underlätta grundorsaksanalys och problemlösande.

Verification & Validation

Denna beskrivning ger ett exempel på hur man inom ett verksamhetsområde har arbetat med systematisk förmågeutveckling.

Sedan 2003 har det skett en väsentlig effektivisering och förmågehöjning inom verksamheten för Verification & Validation. Specifikt har det varit väsentligt att provteknikansvariga kunnat ge materielgruppsansvariga stöd inom utprovningsarbetet.

Man har successivt utvecklat en generisk provprocess. Denna provprocess kan användas för all typ av provning och innehåller väl definierade arbetssätt. Man kan beskriva det hela genom att säga att man har en ”spelplan för Systemprovning” som kan delas in i följande tre huvudkomponenter.

  • Planering av utvecklingsprovningen med verifiering och validering.
  • Utveckling av de provmetoder som erfordras för genomförande av provningen.
  • Utveckling och användning av verktyg och processer.

För att kunna ha en effektiv användning av verktyg och processer erfordras att provstationerna kontinuerligt utvecklas, driftsätts och underhålls.

Genom att göra detta kunde man få en effektiv provverksamhet och en väl fungerande provplanering. Man hade verktyg och metodik för att kunna göra analyser av provdata och inte minst en rapportering av resultaten till berörda inom utvecklingsarbetet.

Ett viktigt arbete är att kunna utveckla och förädla Systemprovning. Det görs genom regelbundna "Lessons learned" med huvudkomponenterna i ”spelplanen” för Systemprovning.

Den generiska provprocessen har utvecklas använts inom Gripenutvecklingen sedan en längre tid.

Planeringen av utvecklingsprovning

När man gör en planering eller utvecklingsprovning utgår man från en produktplan med en tillhörande V&V-strategi. Det första som görs är att definiera ramar för tid, ekonomi och teknik, vilka samarbetsformer som skall gälla för systemprovningen och vilka provfaser som ingår. Vilka provstationer som skall användas definieras samt vilka provtyper som skall användas för att kunna acceptansprova.

I nästa steg utgår man från en utvecklingsplan för aktuellt produktprojekt, med en tillhörande V&V-planer. Här definieras verifieringsstrategi, vilka övergripande provmetoder som skall användas och kravmatris som är aktuell. I V&V-planerna definieras också vilka provstationer som erfordras för arbetet och även kravställningen på dessa. Konfigurationsplaneringen av provstationerna är väsentlig.

I ett steg 3 utgår man från en "Flight Test Plan" för vilka flygtester som skall genomföras i systemprovningen. Här definieras hur verifieringen och validering skall genomföras. Här hanteras också luftvärdighetskrav, processkrav och förekommande standards för genomförandet av flygutprovningen.

Utveckling av provmetoder

För att utveckla provmetoder gör man först en bedömning av inriktning på aktuell teknikplan. Man går då igenom kraven som specificeras i de olika teknikplanerna. Man gör även en bedömning av krav som har definierats i de verksamhetsplaner som finns inom linjeorganisationen och specifikt från PM&T-organisationen som driver verksamhetsutvecklingen.

I nästa steg går man igenom en provhandbok och de kapitel i denna som beskriver provmetodiken. Provhandboken innehåller de specifika provmetoder som står till buds. Provhandboken hanterar "Best Practice", och olika fall av "Lessons learned" samt olika typer av checklistor.

Utveckling och användning av verktyg och processer

Grunden för användningen verktyg och processer i för utprovningsverksamhet är att definiera hur man skall åstadkomma provvärdighet för sin systemprovning.

Systemprovningen innehåller nedanstående områden som utgör komponenter i utvecklingsplaneringen.

Den metodik och det arbetssätt för provplanering som har utvecklats omfattar följande: Hantera provavvikelser - utveckla och förvalta provmiljöer - definiera mätbehov - hantera och analysera mätdata - utveckla och förvalta analysverktyg - utveckla och förvalta planeringsverktyg - genomföra briefing och debriefing - genomföra rapportering.

Att ansvara för provarbetet innebär att man är stöd till Materielgruppsansvariga och förmedlar kunskap och erfarenheter från olika prov och analyser av provresultaten. Detta erfarenhetsbaserade arbetssätt har utvecklat både prov- och utvecklingsmetodiken.

”Bra utprovningsverksamhet”

De framgångsfaktorer som ger en bra utprovningsverksamhet karakteriseras av att ha egen kompetens, för att tekniskt kunna utveckla och förvalta mätsystem inom provorganisationen. Här avses kompetens för riggar, simulatorer, labbverksamhet och för mätsystem. Att ha en egen kompetens har visat sig ge hög flexibilitet i systemutprovningsarbetet och vara bra för kompetenshållning. Detta i kombination att använda "COTS-produkter" för analys och utvärdering har gett låg förvaltningskostnad. Det är en väl avvägd mix av egen strategisk kompetens och användning av standardverktyg och externa erfarenheter som har gett ett flexibelt arbetssätt.

Resultaten

Ett intressant exempel på resultat som har gett en mycket stor effektivisering finns inom systemprovning. Specifikt viktigt var det när programvaran Matlab (COTS-program) infördes som generell plattform för analys av provningar.

Förutom enhetlig systemmiljö fick man också samma verktyg som används i utbildningen på tekniska högskolor, vilket förenklade introduktion av nyanställda prov- och systemingenjörer som då var familjära med verktyget.

Ett annat exempel på effektivisering har varit att utnyttja GPS och egna GPS-sändare vid flygutprovning och skicka mätdata direkt via länk till provledningen, i stället för att använda följeflygplan vid provning. Genom att använda höghastighetskamera har man också förenklat provarbetet vid vapenseparation och höghastighetsprovning.

Att få tillgång till data live direkt vid provning, förenklar och snabbar på provarbetet radikalt, i stället för att i efterhand bearbeta och analysera provdata. Temperaturgivare monterade på skrovet har ersatts av användning av värmekamera i vissa typer av prov.

Innovationsförmågan

För att kunna hålla en hög nivå på innovationsförmågan så måste man se vilka intressenter som provarbetet berör. Det är främst tre olika intressenter, ”Provaren”, ”Operatören” och ”Förvaltaren”. Dessa olika roller driver innovationer på lite olika sätt. De områden som dessa verkar inom kan beskrivas som:

  • Provaren sammanställer provbehoven, planerar och använder aktuell provstation, mäter analyserar och rapporterar resultaten.
  • Operatören hanterar provstationen, konfigurerar provstationen enligt provbehovet, klargör och supportar provningen samt felrapporterar om avvikelser inträffar.
  • Förvaltaren av provstationer underhåller befintliga provstationer, gör eventuell modifiering eller deltar i utvecklingsarbete vid förändring av befintlig provstation eller nyanskaffning av provstation. Här ingår också att underhålla och utveckla tillhörande processer och provmetodik samt tillse att information om prov och provresultat lagras i databas. Det IT-stöd som skall förvaltas utgörs av provstationer, produktdomäner där produktdata finns tillgänglig och erforderlig system- och arbetsplatsutrustning för provplatsen.

Kompetenshållning och mentorskap

För att upprätthålla strategisk kompetens inom systemutprovning, arbetar man kontinuerligt med Gapanalyser som värderar kommande fleråriga provbehov, mot befintlig kompetens inom provverksamheten.

Det som har förenklat och effektiviserat systemutprovningen radikalt är att sätta samman team - Functional Development Team (FDT), där samtliga ingående roller finns representerade i utvecklingsarbetet för respektive Materielgrupp.

Chefsskap och Teknisk ledning

Idealt är att linjechefer på sektionsnivå inom utvecklingsorganisationen kan delta i produktutvecklingsprojekt som delprojektledare eller som projektdeltagare med mentoransvar till 40-60% av sin arbetstid och använda den andra 40-60 % av sin arbetstid till att verka som linjechef.

Där detta arbetssätt har tillämpats har goda resultat skett både avseende tekniskt ledarskap till medarbetarna och vid arbete i produktprojektet. Det har också inneburit att linjechefen kontinuerligt fått möjlighet att underhålla och vidareutveckla sin kompetens till gagn för sitt ansvar, att kunna vara både mentor och coach.

Kompetens och utbildningsprogram

Det finns ett krav att alla provingenjörer skall gå ett auktorisationsprogram. Programmet finns på flera olika kompetensnivåer. Programmet säkrar att man kan hålla en hög förmåga inom utvecklingsprovning. Det är centralt att alla som arbetar med Systems Engineering förstår hela värdeflödet i utvecklingsarbetet med bevis på kravuppfyllnad (verifiering) och bedömning av användbarhet samt kravtäckning (validering) utifrån ett livscykelperspektiv.

En framgångsfaktor för att utvecklingsprovningen har varit att samlokalisera berörda yrkeskategorier såsom provingenjörer, utprovningsledare, mekaniker, flygförare, mät-/analysingenjörer och verkstadspersonal.

För att kunna driva effektiv provverksamhet har man kontinuerligt satsat stort på utbildning och certifiering av de som arbetar inom verksamhetsområdet Verification & Validation.

Man har utformat alla arbetssätt så att de är skalbara och anpassningsbara till det provbehov som skall genomföras.

Det har gjort att etablerade arbetssätt och processer kunnat användas både för stora och små provbehov. Man har genom att anpassa ambitionsnivån efter behovet på aktiviteterna inte behövt ha olika former av processer och metoder.

Målstyrning - del av framgången

Strategisk målstyrning är centralt för Saab och utgör ett grundläggande arbetssätt för att styra verksamheten. Det sker genom att man fokuserar på strategiskt viktiga mål för organisationens verksamhet.

Målstyrningen är sätt att uppnå det som beskrivs i affärs- och verksamhetsplaner. Den strategiska målstyrningen innebär att vägen till företagets övergripande vision definieras i ett antal strategiska målsättningar. Strategiska målsättningar har starka orsak- och verkansamband.

Den strategiska målstyrningen har under den senaste 15-årsperioden i grunden varit stabil men vissa justeringar har gjorts av gällande fokus beroende på förändrade marknadsförutsättningar och inte minst den förmågeutveckling som skett inom Saab. Därmed har också strategikartorna förändrats.

I början av 2000-talet var inriktningen på målstyrning baserad på Kaplan/Nortons metod och teorier kring ”Balanced Scorecard”. Saabs övergripande vision definierades då i ett antal strategiska målsättningar utifrån fem fokusområden som hade inriktning på lönsamhet, kund, samarbete, verksamhet och medarbetare.

Visionen har haft ett perspektiv på 10-20 år. Strategiska målsättningar har haft ett perspektiv på 5-10 år, medan strategiernas övergripande mål legat på 3-5 år.

De kortsiktiga målen har varigt knutna till en ett års budget. Kortsiktiga mål omsätts praktiskt genom att handlingsplaner upprättas och aktiviteter drivs utifrån dem.

Under åren har visioner, strategier och övergripande mål självklart förändrats utifrån marknadssituation. Men man kan också se att det har funnits en stringens på en långsiktig strategisk förmågeutveckling som varit bärande för Saab utveckling och framgång.

Fokus skapa uthålligt lönsamma affärer

I mitten av 2000-talet förändrades fokus genom att man utgick från huvudmålet att säkra en uthållig lönsamhet. Då ändrades de strategiska målsättningarna. Då fokuserade man på att skapa uthålligt lönsamma affärer och uppfylla åtaganden mot kunder samt ökad konkurrenskraft. Det skedde genom en inriktning på effektivisering av den operativa förmågan och resurs- och kompetensstyrningen vilket innebar att man inriktade satsningarna på att utveckla kompetens för framtida arbetssätt.

Vid denna tid var affärsläget ansträngt. Stor osäkerhet rådde avseende framtida utvecklingsbeställningar. Man behövde därför rationalisera verksamheten men också satsa på att utveckla effektiva arbetssätt och metoder för att göra en avsevärd nivåhöjning av den operativa verksamhetsförmågan, ny kompetens erfordrades. Denna inriktning kom sedan att utgöra huvudspåret för de kommande 10 åren. Den satsningen har också gett resultat.

Arbetet med målstyrning inriktades på mål och aktiviteter som resulterade i effektiva arbetssätt och möjlighet till att klara en långsiktig uthållig lönsamhet. Det gjorde man trots att man under ett antal år inte hade de riktigt stora utvecklingsbeställningarna.

Koncernfokus

Senare på 2010-talet har ett koncernfokus kommit att förstärka inriktningen på att utveckla effektiva arbetssätt inom alla typer av verksamheter. Marknads- och kundfokus har förstärkts och produktportföljen har anpassats, fortfarande med huvudinriktningen på långsiktig uthållig lönsamhet som bärande tema.

Fokusområden i en uppdaterad strategikarta blev då lönsam tillväxt, ”anpassad” produktportfölj, ökad operativ prestanda, ökad kompetens och förmåga hos medarbetarna.

Under åren har de ingående strategikorten i de olika strategikartorna förändrats. Allt eftersom mål har uppnåtts och implementerats, så har nya utmanande mål satts upp och drivits inom ramen för strategiarbetet och målstyrningen.

Analyser

Grundläggande för den strategiska målstyrningen är att ha gedigna rutiner och arbetssätt för att göra analyser. Analyser görs av omvärld, dess utveckling och bakgrund till olika händelser och inriktningar. Viktiga områden för analys är inom det politiska området, samhällsutvecklingen och förändrade trender såväl avseende industriell förmåga. teknik- och teknologiutveckling.

I dessa analyser ingår bedömningar av hur världsekonomin och enskilda länder utvecklas. Viktiga parametrar i en helhetsbedömning är hur olika kriser, krig och spänningar både i Sveriges närhet och i omvärlden påverkar viljan, att betala ett försvar som en försäkring mot kris och krig. Andra överväganden som är centrala är hur förändrade inriktningar kring försvars- och industrisamarbeten utvecklas.

Arbetet inom ramen för Saabs strategiska målstyrning utgår från affärsidén som utgör en beskrivning av vad som görs för vem, varför och på vilket sätt. Affärsidén omsätts i en övergripande affärsplan som beskriver verksamhetens grundläggande syfte och uppgift. Den beskriver också till vilken marknad man riktar sig, vilka kundbehov man löser genom olika erbjudanden.

Affärsplaner finns också specifikt på de produktområden som man verkar inom. Affärsplanerna per produktområde definierar olika affärer, vem som är kunden och vad som är produkter och tjänster.

I affärsplanen finns Saabs vision som är en vägledande och utmanande bild av organisations önskvärda framtida förmåga och positionering. Den ger en bild hur verksamheten i stort ska se ut och fungera om 10-20 år framåt i tiden. Visionen är ett uttryck för det övergripande målet med verksamheten och fungerar som ledstjärna.

Verksamhetsidé

En verksamhetsidé finns också i form av en överordnad verksamhetsplan. Denna beskriver hur man praktiskt realiserar inriktningen utifrån affärsplanen. Verksamhetsidén är endast inriktad för intern styrning av mål och aktiviteter.

Verksamhetsplanen innehåller bland annat en strategikarta. Denna strategikarta innehåller ett antal strategiska målsättningar. Olika metoder används för att definiera de strategiska inriktningarna bland annat scenarieplanering och SWOT-analyser.

Varje strategisk målsättning är uppdelad på ett antal strategier, där man konkret definierar lång- och kortsiktiga mål samt handlingsplaner och aktioner för att realisera respektive strategi.

En strategi beskriver alltså hur visionen ska uppnås och vilka vägval som finns för att ta sig från ett nuläge till ett framtida önskvärt läge. En strategi innehåller en strategibeskrivning ett antal övergripande mål med tillhörande ”Key Preformance Index” med målvärden knutna till kortsiktiga mål och aktiviteter.

Ett exempel på en strategi som man under åren drivit kraftfullt är utveckling av strategiska kompetenser. Skälet till detta har varit att kontinuerligt öka den operativa förmågan i syfte att utveckla alla produkter i produktportföljen till att hålla världsklass.

Kontinuerlig uppföljning

Genom kontinuerlig uppföljning och mätning på kvartalsbasis under de senaste 15 åren har den strategiska målstyrningen gjort det möjligt att kontinuerligt öka verksamhetsförmågan.

Varje kvartalsrapportering har föregåtts av analyser och åtgärder för att justera mål, förbättra aktiviteter och handlingsplaner för att därigenom utveckla de förmågor som respektive strategi är inriktad mot.

Genom att alla mål i respektive strategi skall formuleras som SMART:a. alltså vara Specifika, Mätbara, Accepterade, Realistiska, Tidsatta har man kunnat få acceptans för målen i verksamheten på ett bra sätt.

Arbetet med målstyrning har givit Saab förutsättningar att kunna utveckla nya arbetssätt. Man har använt målstyrning konsekvent för all typ av verksamhet och projekt. Man har skapat arbetssätt, metodik och verktyg för att utveckla produkter som håller världsklass och som kommer att fortsatt utvecklas över tid. Man har säkrat detta genom att den praktiska styrningen är väl integrerad i linjeorganisation och produktprojekten.

Författarens reflektioner