Utmanande förändringar i produktion

Vägledning till läsaren

Denna berättelse berör arbetet med att förändra produktionsverksamheten gällande militära flygplan. Här kan man se betydelsen av ett uthålligt och tålmodigt arbete.

Man har radikalt förändrat både det praktiska värdeflödet i produktionsverksamheten, men framför allt lyckats få till en helhet i värdeflödet genom ett integrerat arbetssätt mellan konstruktion, produktionsteknik och produktion.

Det finns tre huvudanledningar för att man lyckades med detta. Förändrade beteenden i verksamheten var viktigast. Man kunde då också införa nya arbetssätt som MBD och ”Lean”.

Genom arbetet med ”Lean” så blev det mycket enklare att kommunicera med varandra i hela värdeflödet. Man tog tag i ”orosmoln” innan de hade blivit problem!

Bakgrund

Den stora förändringen av produktionsförmågan startade i början av 2000-talet. Vid denna tid fanns en ansenlig volym av flygplan att bygga och tillverkningstakten var hög. För att klara de exportleveranser som fanns vid denna tid behövde åtgärder vidtas för att kraftigt reducera genomloppstiden.

Målet som definierades var att ledtiden skulle sänkas från 36 till 24 månader för hela produktionsprogrammet. Det fanns dock inga speciella kundkrav på förändring av produktionsverksamheten.

Man konstaterade också att kostnadsmedvetenheten inom produktionen behövde ökas. Produktionskostnaden hade blivit ifrågasatt inom Saab.

Ett strategibeslut togs som innebar att man skulle vidta åtgärder för att kunna hålla timkostnaden stabil över en längre tid.

Rekommendation

Författaren rekommenderar nedanstående texter som har koppling till denna berättelse: Under Livscykelkostnad, läs gärna Effektiv upphandlingsprocess, under Anpassningsförmåga, läs gärna Kreativ ingenjörsförmåga och under  Verksamhetsförmåga, läs gärna Förmågeutveckling i internationell miljö.

Texten berör markerade områden inom förändringsresan i flygindustrin

Sammanfattning

Den mest centrala iakttagelsen från detta förändringsarbete var att man måste få till en bra kommunikation mellan alla medarbetare i hela värdeflödet, för att kunna genomföra en bestående och kraftfull effektivisering.

Ett exempel på förändrat beteende och inställning till leveransförmåga var att man inte gjorde några nya utfästelser, utan man byggde i stället in beteendet i verksamheten ”att alltid leverera en felfri produkt”. Man kunde senare konstatera att standardisering av hela logistikflödet ledde till stor effektivitetsökning. Förändringen gav också en dramatisk kostnadssänkning frigjorde bundet kapital och gav en större flexibilitet för både Saab och för kunden.

Det tog tre år innan konceptet Lean var helt etablerat och man hade fått acceptans för detta sätt att tänka inom hela produktionsverksamheten. En av de mest nyttiga och visuellt påtagliga förändringen är mötesformen ”daglig styrning” som produktionschefen har med ansvariga inom produktionsverksamheten.

Satsningen på ett modellbaserat arbetssätt i form av MBD gav möjlighet till att utforma arbetssättet i värdeflödets alla steg på ett rationellt sätt. Dessutom kunde många av arbetsmoment tas bort eller kraftigt förenklas, vilket bidrog till att man ökade effektiviteten i hela produktionsprogrammet.

Dessutom har det pågått ett tålmodigt förändringsarbete i ”Lean-anda” under många år med många små förbättringar.

Nu har man en unik kontroll över hela värdeflödet från utveckling till leverans. Jämför man läget från 2009 med dagens situation så fanns det 2009 ca 45-50 större problem, som kontinuerligt behövde kraftfulla insatser, fem år senare har man 2-10 ärenden av mindre karaktär som man kan lösa relativt snabbt.

Utvecklingen inom produktionsverksamheten har präglats av en kreativ ledning och styrning, man har gett verksamheten stor flexibilitet och man har sett över arbetet i hela värdeflödet.

Beskrivning av innehåll

  • Ett av projekten som hade stor betydelse för förändringarna hade inriktning på lönsamhet och effektivisering. Här ingick åtgärder inom produktion, logistikflöden och lokalutnyttjande.
  • Beläggningen i den militära tillverkningen hade sin topp i mitten av 2000-talet, därefter sjönk tillverkningstakten gradvis.
  • Inkörningskurvan berör alla moment för att producera en produkt, den baseras bland annat på tiden det tar för operatören att lära sig produkten.
  • Införandet av ”Lean-verktyg” och ”Lean-metoder” skapade ett utmärkt och praktiskt arbetssätt som underlättade den dagliga kommunikationen.

Förändringsresan inom produktion

Den stora förändringen av produktionsförmågan startade i början av 2000-talet. Vid denna tid fanns en ansenlig volym av flygplan att bygga och tillverkningstakten var hög. För att klara de exportleveranser som fanns vid den tiden behövde åtgärder vidtas för att kraftigt reducera genomloppstiden. Målet som definierades var att ledtiden skulle sänkas från 36 till 24 månader för hela produktionsprogrammet. Det fanns dock inga speciella kundkrav på förändring av produktionsverksamheten.

Man konstaterade också att kostnadsmedvetenheten inom produktionen behövde ökas. Produktionskostnaden hade blivit ifrågasatt inom Saab. Ett strategibeslut togs, som innebar att man skulle vidta åtgärder för att kunna hålla timkostnaden stabil över en längre tid.

Det fanns en strikt funktionsindelning inom produktionen. Man hade en detaljtillverkning, två verksamhetsavsnitt för sammanbyggnad och ett avsnitt för delmontering som försörjde de båda verksamheterna för sammanbyggnad. Dessutom fanns en hangarverksamhet som omfattade en specifik verksamhet för modifieringar av flygplan.

Personalrörligheten var totalt sett mycket liten inom produktionsverksamheten. Rörligheten mellan de olika produktionsavsnitten var närmast försumbar.

Ett antal olika förändringsprojekt startades för att öka effektiviteten. Dessa projekt genomfördes under en treårsperiod.

Från funktionellt flöde till värdeflöde

Ett av projekten som hade stor betydelse för förändringarna, hade inriktning på lönsamhet och effektivisering. Här ingick både åtgärder inom produktion, logistikflöden och lokalutnyttjande.

Den kravbild som fanns i projektet var att man skulle skapa en lönsamhet i produktionsprogrammet även vid låg produktionstakt. Specifikt var det viktigt att produktionsupplägget hade en sådan utformning att man kunde vara konkurrenskraftig gentemot lågkostnadsländer.

Vid denna tid var det vanligt att man flyttade produktionen till lågkostnadsländer. Därför var det angeläget att produktionssystemet kunde utformas så att man blev konkurrenskraftig även i detta hänseende, för de områden och de produkter som var angelägna att ha i egen regi vid Saabs anläggningar i Linköping.

Man skulle därför utforma produktionssystemet till att bli resurssnålt. Det innebar att lokalytor skulle optimeras och att ett flödesorienterat arbetssätt behövde införas. Det fanns även anledning att se över om man kunde få synergier mellan militär- och civil produktion. Även personalstyrkans sammansättning och numerär behövde ses över.

För att realisera detta började man att införa Lean och olika typer av Lean-verkyg. Inom den civila tillverkningen av flygplansdelar hade man arbetat med Lean sedan ett antal år. Därigenom kunde erfarenheter från denna verksamhet överföras till den militära produktionen.

För att få bättre struktur på värdeflödet i produktionen så såg man över möjligheten att göra stora omflyttningar, dels för att optimera behovet av lokalyta och dels för att få en bra geografisk placering. Det fanns vid denna tid möjligheter att göra stora lokalförändringar, då andra typer av rationaliseringar öppnat för denna möjlighet.

En synnerligen väsentlig faktor för genomförandet var att man kunde hålla nere investeringsbehovet.

Projektet delades in i två steg.

I figuren illustreras projektets två steg för omställning av produktionsverksamheten.

Det första förändringssteget genomfördes genom att optimera flöden och skapa synergier mellan slutmontering, hangar och den verksamhet som genomförde modifieringar. Man hade också definierat förutsättningarna för resurssnål produktion.

Den åtgärden var i första hand inriktad på olika former av rationaliseringar, men också på att effektivisera de ytor som användes för produktion, så att man fick ett bra värdeflöde.

Man tog då greppet att gå från ett funktionellt flöde till ett värdeflöde. Man gjorde stora omflyttningar av produktionsutrustningar och maskiner. Man skapade ett flöde som bestod av detaljtillverkning, sammanbyggnad, slutmontering och hangarverksamhet.

I figuren visas när respektive steg i omställningen startade

I steg två genomfördes förändringar för att optimera flöden och skapa synergier mellan ankomst- och förrådsverksamheten samt verksamheterna som genomförde delmonteringar. Det innebar att även för dessa verksamheter genomfördes rationaliseringar och effektiviseringar av utnyttjad lokalyta. Man vidtog också åtgärder genom att flytta vissa verksamheter och kunde därmed avveckla lokaler.

Vad blev då minskningen av genomloppstiden för slutmonteringen? Resultatet av projektet blev att man klarade att sänka genomloppstiden till 24 månader för hela produktionsprogrammet!

Logistikflödet

Inom logistikområdet fanns i början av 2000-talet för många avvikelser mot de krav på leveransförmåga som var definierade. Det var anledningen till att det startades olika förändringsprojekt inom logistik.

En grundsten till de problem som man hade, var att man accepterade avvikelser från specificerade krav. Genom detta blev problemen självgenererande då man accepterade avvikelser till en viss nivå. Man behövde därför göra förändringar av attityder inom hela produktionsverksamheten.

I början av 2000-talet fokuserade man inte på logistik i någon större utsträckning, fokus hade i stället legat på tid och teknik. Man hade vid denna tid inte ett totalkostnadsperspektiv i verksamheten.

Nu byttes inriktning och man ville bygga ett ”mervärde för kunden”. Man definierade inriktningen för förändringsarbetet som ”det som är bra för kunden är bra för Saab”.

Styrning av värdeflöden och därmed logistik kräver att man mäter och följer upp verksamhetens resultat kontinuerligt. Därför började man ändra på hela modellen för hur man tog betalt. Man myntade begreppet ”ett pris en ledtid”. Man skulle bara behöva avropa det som behövdes, inte säkra att man i alla lägen kunde leverera, vilket gav lageruppbyggnad.

En viktig orsak till att man tidigare inte fokuserat på logistikflödet var den då rådande affärsmodellen med betalningar enligt principen ”Bok och Räkning”. Man fick därigenom ett felaktigt synsätt, ”någon annan betalar” om det skulle bli avvikelser. En av de största förändringarna låg i att ändra beteenden. Detta förhållande var väl så viktigt som att ändra affärsmodell.

Skapa förtroende

Man insåg att öppenhet var centralt för att skapa förtroende hos alla. Det blev en ny inriktning. Vad kan man uppnå tillsammans med kunden och vilket mervärde kan man skapa för varandra?

Att ta bort all prestige var avgörande för denna förändring, man skulle våga visa det egentliga läget och öppenhet skulle skapa ömsesidigt förtroende. Det var alltså viktigt att i ett nära kundsamarbete hjälpa varandra för att bli bättre. Eftersom man långsiktigt skulle behålla samma timkostnad i produktion, så behövde man också se över hela ”Supply chain management”.

Man beslutade också att så långt det var praktiskt möjligt ”omvandla fasta kostnader till rörliga” för att öka flexibiliteten.

Nya beteenden

Man startade med ett arbete som omfattade beteendefrågor, men man förändrade också målstyrningen för verksamheten. Praktiskt infördes daglig styrning inom området.

Vilka grundorsaker fanns till att man inte hade ”korrekt” ledtid var en typisk frågeställning, som man löste genom praktisk, vardaglig samverkan. Nu beslutades att man alltid skulle genomföra grundorsaksanalyser på alla avvikelser. Avsikten med detta var att kunna hitta bättre och mer flexibla arbetssätt.

Den mest centrala iakttagelsen från detta förändringsarbete var att man måste få till en bra kommunikation mellan alla medarbetare i hela värdeflödet, för att kunna genomföra en bestående och kraftfull effektivisering.

Ett exempel på förändrat beteende och inställning till leveransförmåga var att man inte gjorde några nya utfästelser, utan man byggde i stället in beteendet i verksamheten ”att alltid leverera en felfri produkt”. Man kunde senare konstatera att standardisering av hela logistikflödet ledde till stor effektivitetsökning. Förändringen gav också en dramatisk kostnadssänkning, frigjorde bundet kapital och gav en större flexibilitet både för Saab och kunden.

Viktiga anledningar till framgången var att man använde egen personal som hade erforderlig kompetens att genomföra förändringen. Man kunde därmed fatta beslut hur den egna verksamheten skulle fungera framgent. Dessutom var berörda fackföreningar involverade under hela förändringsarbetet. Grundläggande för det lyckade resultatet var frekvent kommunikation och förändrade beteenden.

Effektiv logistik

I mitten av 2000-talet startades ett förändringsprojekt med namnet Gunder, som var ett helhetsgrepp för att rationalisera och effektivisera verksamheten. Inom ramen för detta program genomfördes ett delprojekt med namnet ”Effektiv logistik”. Målet för förändringsprojektet var att skapa en effektiv logistiklösning inom Saab AB och för Gripen som blir så attraktiv så att den bidrar till nya affärer.

De åtgärder som skulle ge detta bidrag var följande:

  • Sänka lagerföringskostnader och därmed frigöra kapital.
  • Sänka lagerhållningskostnaderna genom att frigöra lokaler, personal, utrustning och verktyg.
  • Sänka kostnaderna för orderadministrationen och ge effektivare orderhantering.
  • Sänka transportkostnader.
  • Korta ledtider.
  • Öka servicegraden.

För att kunna genomföra ovanstående betraktade man befintliga affärsscenarier. Man ville skapa rörlighet både avseende åtaganden, kostnader etc. Man införde både en strategisk dimensionering med klara beslutstidpunkter och ett operativt verkställande med klara beslutstidpunkter.

Inom projekt ”Effektiv logistik” genomfördes ett antal olika aktiviteter för att förbättra alla logistikavtal. Man förbättrade styrningen av leverantörerna, och man utökade också åtagandena för dessa. En annan viktig åtgärd för att förbättra logistikavtalen var genomförandet av en effektivisering av inköps- och materialsäkringsarbetet.

Sortimentsstyrning var en annan central del i förändringsprojektet. Där förändrades processen utifrån logistiska krav. Man såg över och tog kontroll över artikelsortimentet. Detta gällde också för tjänstesortimentet. I detta sammanhang så förändrades beslutsordningen för sortimentsbeslut.

För att kunna åstadkomma ovanstående behövde man utveckla en mer reaktionssnabb organisation som kunde bli effektivare avseende prognostisering och kapacitetsplanering. Gränssnitten mellan verksamheter hade tidigare inte varit helt tydliga. Nu tydliggjorde och förändrade man dem.

En central fråga för att kunna följa upp förändringsarbetet och senare också den nya förbättrade verksamheten var införandet av nya verktyg för en effektiv målstyrning. Inom den interna logistikhanteringen skapades en distributionscentral – ”supply centre” genom outsourcing.

Resultatet från projektet berörde hela logistikflödet. Det har varit det mest framgångsrika projektet sett ur ett rationaliserings- och kostnadsperspektiv, som genomförts på Saab under de senaste 15 åren!

Införande av Lean

Beläggningen i den militära tillverkningen hade sin topp i mitten av 2000-talet, därefter sjönk tillverkningstakten gradvis. Detta blev start för att se över hur produktionen skulle kunna effektiviseras med lägre tillverkningstakter. Något senare startades olika initiativ med Lean- produktion, där man tog tillvara erfarenheter från den civila tillverkningen. Den militära produktionsverksamheten övertog 2009 detaljtillverkningen och sammanbyggnad för skrovtillverkning från den civila flygproduktionen. Detta skapade möjligheter till rationaliseringar.

När man startade ”Lean produktion” gjordes följande beskrivning.

”Lean produktion” innebär att systematiskt minimera kostnad och ledtid, och samtidigt maximera kundvärdet i produktionsflödet, genom att identifiera och eliminera varje aktivitet, som inte bidrar till kundvärdet.

”Lean” innebär att göra saker enklare och mer påtagligt värdeadderande till förmån för kunden. Det gäller att ständigt hitta bättre och enklare sätt att lösa saker, t.ex. återanvända och standardisera aktiviteter. Kompetens, verktyg, processer anpassas och integreras för tillverkning av bästa möjliga produkter.

Det projektet som införde Lean definierade vid starten ett antal övergripande mål enligt följande:

1. ”Lean Thinking” i allt arbete

  • Säkra kompetens och värdegrund.

2. Kontinuerligt minska antalet anmärkningar

  • Kvalitetssäkrad överlämning i varje steg.

3. 100 % leveransprecision till kund

  • Säkra förmåga att innehålla 24 månaders genomloppstid för Gripen från order till leverans för känd konfiguration.
  • Säkra förmåga till flexibilitet i produktionsvolym enligt produktionsstrategin.

4. Ständigt förbättrad förmåga att bedriva kostnadseffektiv produktion/utveckling

Framgångsfaktorer vid införande av ett ”Lean-tänk”

Kundnytta

  • Tydlighet i kravställning för inleveranser i produktionsflödet.

Värdeskapande

  • Etablerat arbetssätt som ständigt ökar vår konkurrenskraft.
  • Produktionsorienterad organisation med kunskap om och fokus på kundvärde.

Värdeflöde

  • Bra samarbete och stor inblandning av leverantörer genom hela värdekedjan.

Arbetsflöde

  • Kontinuerlig balansering av arbetsflöden.
  • Införande av Bästa Arbetssätt Beskrivning, BAB.
  • Införande av ANDON-team med ”mix av bred och djup-kompetens”.
  • Tydlig visualisering och kommunikation av status i flödet.

Kultur

  • Arbetskultur som präglas av ständig strävan efter förbättring.

Ta bort onödigheter

  • Rätt från början och avvikelser åtgärdas direkt.
  • Förmåga att identifiera aktiviteter som inte bidrar till kundvärde.

Man tog dessutom fram ett antal mål som följdes kontinuerligt. Några exempel visas nedan.

Ledarutbildning för Lean

Man började nu kunna arbeta med hela produktionsflödet. Detta gick smidigt genom att ansvaret var samlat under en ledning. Man tog ett strategiskt beslut att skulle man genomföra radikala förändringar så måste ledarna har rätt utbildning och rätt verktyg.

Detta innebar att man genomförde en ledarutbildning i ”Lean”, kallad ”Lean-ledare”. Denna utbildning lade grunden till det arbetssätt och den anda som präglar verksamheten idag. Viktiga delar i denna utbildning var:

  • Att säkra konkurrenskraft för att tillfredsställa kunder och ägare.
  • Att kontinuerligt och långsiktigt höja effektiviteten på kontor och i verkstäder.
  • Säkra ”Lean-kompetens” och förmåga hos ledare och medarbetare på lång sikt.
  • Att träna och kompetensutveckla ledare i ”Lean-system”.
  • Att uppmuntra till praktisk tillämpning av ”Lean-principer”.
  • Att ge verktyg och tankar kring fortsatt reflektion och utveckling.

I figuren visas upplägget för ledarutbildningen avseende Lean

Innehållet i kursen för Ledare var var uppdelat på 10 moment, utbildningen genomfördes under ett år.

Huvudinnehåll:

  1. Grundkurs för Lean-Ledarskap.
  2. Grundkurs för Lean.
  3. Kurs för 5s - ordning och reda.
  4. Dagligstyrning – Visuell planering.
  5. Metodstandard med genomgång av BAB-processen för bästa arbetsbeskrivning.
  6. Takt & Balansering med genomgång av ”Dagplan”.
  7. Ständig förbättring och systematisk problemlösning.
  8. Observationsövning.
  9. Genomgång av strategi ”Lean Produktion”.
  10. Genomgång av strategi ”Lean Produktutveckling”.

Man började med att använda ett av Lean-verktygen i form av daglig styrning. Därefter infördes succesivt fler ”Lean-verktyg” och framförallt ”Lean-thinking”.

Tid för att mogna förståelse av Lean

Det tog tre år innan ”Lean” var helt inarbetat och man hade fått acceptans för detta sätt att tänka inom hela produktionsverksamheten. En av de mest nyttiga mötesformerna är mötet med daglig styrning, som produktionschefen har med ansvariga inom produktionsverksamheten.

Den dagliga styrningen med morgonmöten hade blivit en naturlig mötesplats för närmast berörda linjechefer. De kan avhandla korta ärenden och därefter lösa dem så att de flesta problemen senast är lösta till nästa arbetsdag.

Mötesformen tar ca 15 minuter att genomföra och bygger på ett kort rapportering som utgör en gemensam problemlösning. Man får en total överblick av läget, i detta fall av produktionsläget.

Fixarkultur vs ”Körplan”

På 1990-talet och tidigare hade det funnits en fixarfunktion (”detaljjagare”) som tagit hand om olösta problem. Detta ledde dock aldrig till att produktionsflödet blev bättre, snarare tvärt om. Det mesta som var problem genomfördes som snabbjobb, vilket störde ut ordinarie produktionsprogram.

I början av 2000-talet ändrades produktionsstyrningen. Efterlevnaden av produktionsprogrammet fick en helt ny betydelse och man myntade begreppet ”körplan gäller” vilket innebar att man nu arbetade helt enligt det definierade produktionsprogrammet. Produktionsprogrammet, som uppdaterades kvartalsvis fram till 2009.

Därefter hade produktionsstyrningen blivit mycket stabilare, vilket gjorde att man förlängde tiden mellan uppdateringarna till vart annat år. Det är alltså inte möjligt eller tillåtet att lägga in produktion i förfluten tid!

Även nu kan man genomföra snabbjobb men kostnaden är ”hög” vilket ”lugnar ner otåliga”.

Genom att ha uttalat planeringsprinciperna för produktionen att ”körplan gäller” kan man nu på ett kontrollerat sätt styra produktionsprogrammet. Man kan därmed se exakt när ett arbete skall vara färdigt.

Genom arbetet med daglig styrning behövs sällan några snabbjobb genomföras.

Inkörningskurvan för produktion av flygplan

Man har under några år arbetat med att förändra flödet mellan de olika verksamhetsavsnitten inom produktionen. Dessutom har man förändrat samarbetet med konstruktions- och produktionsteknik inför produktionsstarten av Gripen E.

Denna omställning är radikal. Repetitiva arbetssätt och standardisering har förändrat arbetet.

I nedanstående figur visas en modell i form av en inkörningskurva som används för att planera produktion för nya produkter. Denna modell är byggd efter en internationell standard som används inom hela världens flygindustri. Modellen definierar att man behöver producera 180 enheter innan produkten är optimerad och inkörd.

Inkörningskurvan berör alla moment för att producera en produkt. Den baseras bland annat på tiden det tar för operatören att lära sig produkten. Många andra moment ingår också i inkörningskurvan, bl. a att omsätta ritningar och krav till det bästa arbetssättet för ett visst arbetsmoment samt att optimera verktygskedjor och logistik m.m.

I början av 2000-talet var genomloppstiden i hela produktionsflödet 36 månader. Den hade den sjunkit till 24 månader 2009. För Gripen E, nästa generation flygplan, kommer man att hamna på 18 månader.

Eftersom det inom flygplanstillverkning kan vara ganska långa cykler innan momenten upprepar sig, tar det ganska lång tid innan man producerat 180 enheter.

Inkörningskurvan för att producera nya produkter har Saab använt sedan 1950-talet.

Figuren visar den internationellt vedertagna inkörningskurvan för produktion av flygplan.

Modellbaserat arbetssätt - MBD

Satsningen på ett modellbaserat arbetssätt i form av MBD har bidragit till ovannämnda resultat. Dessutom har det pågått ett tålmodigt förändringsarbete i ”Lean-anda” under många år med många små förbättringar.

Nu har man en unik kontroll över hela värdeflödet från utveckling till leverans. Jämför man läget från 2009 med dagens situation så fanns det 2009 ca 45-50 större problem, som kontinuerligt behövde kraftfulla insatser. Fem år senare hade man 2-10 ärenden av mindre karaktär som man kan lösa relativt snabbt.

Genom ett arbetssätt där man arbetar med framförhållning förebyggs problem i stället för att lösa redan uppkomna.

Rationaliseringar och effektiviseringar

En stor del av förbättringen ligger inom rationaliseringar och effektiviseringar av hela materialflödet. Mellan 2005 till 2011 minskade bristerna per flygplan med 90 %.

Genom kontinuerlig rationalisering och effektivisering kunde medeltimkostnaden hållas på samma nivå under 8 år!

Befintligt produktionssystem har följande förmågor:

  • Kan tillverka en komplett detalj, t.ex. ett stort spant.
  • Kan genomföra alla typer av provning, t.ex. röntgen, magnetprovning.
  • Kan genomföra alla typer av kontroller och mätning.

Man arbetar kontinuerligt med vad som skall tillverkas och vad som kan köpas färdigt.

När man utvärderar de förändringar som bidragit till effektiviteten i dagens produktionsverksamhet är förändringarna i värdeflödet centralt. Man har i princip fått ett ”sömlöst” värdeflöde från konstruktion till produktion.

Industrisamarbeten

För att möjliggöra industrisamarbeten och offset i samband med exportaffärer är det väsentligt att man säkrar att hela värdeflödet för produktion finns samlat i egen regi. Man måste ha en sådan produktionsnivå att man kan hålla en hög nivå på kompetens och effektivitet.

Genom att ha en erforderlig produktionsnivå som omfattar hela värdeflödet så kan man erbjuda utläggning av tillverkning av artiklar. Man kan därmed fortfarande i egen regi hålla hög effektivitet och stark kompetensutveckling. Dessutom kan man erbjuda exportkunder komplett kunskap och träning i produktionssystem.

Strategiskt arbete med konkreta resultat

När man granskar förändringarna inom produktionsverksamheten kan man notera tre särskilt viktiga orsaker till ett förbättrat läge.

  1. Man har tillåtits tänka strategiskt.
  2. Man har lyssnat på alla verksamheter i värdeflödet.
  3. Man har tagit tillvara idéer och uppmuntrat det innovativa och varit ”tillåtande”.

Man kan nu konstatera att alla artiklar som producerats med ett modellbaserat arbetssätt som MBD har en enastående passform.

Genom att använda modellbaserat arbetssätt och använda 3D-modeller kan man se hur en artikel skall monteras. Detta underlättar både utbildning och arbete. Det är lätt att kommunicera med bilder, speciellt som det i dessa fall rör sig om mycket komplex montering med mycket trånga utrymmen. Nu finns det ingen inom produktionsverksamheten som saknar de gamla arbetssätten.

Genom att virtuellt skapa och designa flygplan och verktyg i en 3D-miljö, får man mycket effektiva värdeflöden i hela utvecklings- och produktionskedjan. Konstruktörer, produktionstekniker och operatörer kan i tidiga faser av utvecklingsarbetet, innan hårdvaran tillverkas, identifiera kollisioner, verifiera åtkomst, optimera verktyg och tillverkningsflöden.

Kompetenshållning inom tillverkningsindustri

Genom ”virtuell teknik” kan ny personal skolas in i produktionen för alla nya produkter innan hårdvaran fysiskt finns framme. Det är möjligt genom att först lära sig bygga produkten virtuellt och träna tills man kan momenten. Man lär sig då produktionsprocessen, identifierar sig med utrymmet, verktygen och materialet som ska monteras eller installeras.

Inkörningen kan avsevärt effektiviseras i både tid och kostnader. Man kan också använda den virtuella miljön för att ständigt förbättra och utveckla processer och metoder. Syftet är att sänka ledtider, minska produktionskostnader och därmed säkra och förbättra produktionskvalitet m.m.

Flexibiliteten ökar också avsevärt för hur och var man utbildar operatörer. Möjligheterna till att utbilda operatörer, tekniker och supportpersonal blir inte lika bunden till var hårdvaran finns, utan utbildningen kan till stor del av ske i en virtuell 3D miljö. Man kan jämföra det med utbildning av nya piloter, där simulatorer idag har ersatt det som tidigare krävde riktiga flygplan för att träna på.

Figuren visar Saabs inkörningskurva för produktion av Gripen E.

Analys

Införandet av Lean-verktyg och metoder skapade ett utmärkt och praktiskt arbetssätt som underlättade den dagliga kommunikationen och därmed gav ett flyt i hela värdeflödet från konstruktion, produktionsteknik, produktion fram till leverans.

Införandet av MBD gav möjlighet till att utforma arbetssättet i värdeflödets alla steg på ett rationellt sätt, dessutom kunde massor av arbetsmoment tas bort eller kraftigt förenklas samtidigt som man mycket snabbt fick full kontroll över hela processen.

Kompetenshållning inom avancerad tillverkningsindustri är svår. Ännu svårare är det om tillverkningstakterna är låga och medelåldern på medarbetarna är hög. Om det som i Saabs fall krävs ca 5 års erfarenhet för att bli fullärd, så har man betydligt mycket svårare ha hålla kompetens. Dessutom måste man vara certifierad för att kunna arbeta med många arbetsuppgifter i produktionsverksamheten. Kraven på nya medarbetares utbildning har höjts rejält sedan man införde regler för militär luftfart, RML.

Med MBD kan man underlätta kompetenshållning och utbildning genom att hela produktionsprocessen går att visa i 3D vilket gör att man kan öva på modeller och därmed kan korta inlärningstiden. Man kan framgent arbeta med samtliga moment vid montering.

Utvecklingen inom produktionsverksamheten har präglats av en kreativ ledning och styrning. Man har gett verksamheten stor flexibilitet och man har sett över arbetet i hela värdeflödet. Man har arbetat långsiktigt och utvecklat kompetens både genom att samverka i värdeflödet på ett bättre sätt, men också använt modellbaserat arbetssätt för att kunna ta de stora rationaliseringsgreppen i hela värdeflödet.

Ovan beskrivna arbetssätt innebär att man, för de kunder som vill utveckla en egen produktion och industriell förmåga inom sitt land, enkelt kan erbjuda dem att lära sig hur man producerar avancerade flygplan. Att bygga ett effektivt produktionskunnande tar mycket lång tid om man skall göra det från början.

Detta har skapat en medvetenhet på alla nivåer, engagemanget har ökat kraftigt i verksamheten och man har fått ett affärsmässigt tänk. Det är nu också varje chefs ansvar att se till att påverka helheten. Detta har gjort att man fått ett prestigelöst förhållande i hela värdeflödet. Personal från konstruktion och produktionsteknik arbetar tillsammans i team med produktionspersonalen. En särskilt viktig faktor har varit att yrkesstoltheten bland operatörer i produktionen har ökat. Man har fått större bredd och kan arbeta mer flexibelt och har ett stort personligt ansvarstagande.

Författarens reflektioner