Att kunna växa vidare

Vägledning till läsaren

Denna text beskriver hur Saab startade ett förmågeutvecklingsprogram i början av 2010-talet som var inriktat på att öka och bredda förmågan att effektivt driva internationella affärer och samarbetsprogram.

För att få breddning av kompetenser så beslutade man att förändringsarbetet skulle drivas decentralt i respektive verksamhetsavsnitt som var berört. Genom detta beslut fick respektive verksamhetsansvarig själv se till så att allokera alla resurser för genomförande av förändringarna.

Dessutom hade den verksamhetsansvarige ett stort incitament att se till så att utbildning och implementation av resultaten gick smidigt då denne var ansvarig för att man använde de nya och förändrade arbetssätten.

Bakgrund

Gunder-programmet som genomfördes med start mitten 2000-talet fram till slutet av 2000-talet hade inriktningen på att rationalisera och effektivisera samt öka den interna långsiktiga förmågan på olika typer av arbetssätt.

I början av 2010-talet var det nödvändigt att bredda kunnandet inom organisationen, inför förestående samarbeten och nya internationella affärer.

Detta ledde till att man startade ett förmågeutvecklingsprogram kallat VÄXA.

I VÄXA-programmet startades ett antal förstudier som granskade vad man behövde göra för att stärka förmågan ytterligare för att bli ännu effektivare i arbetet med internationella affärs- och samarbetsprogram.

Rekommendation

Författaren rekommenderar nedanstående texter som har koppling till denna berättelse: Under Verksamhetsförmåga, läs gärna Ledning av förmågeutveckling, Förmågeutveckling i internationell miljö samt Framgångsfaktorer för förändringsarbete.

Texten berör markerade områden inom förändringsresan i flygindustrin

Sammanfattning

Aeronautics stod inför nya utmaningar i början av 2010-talet med expansion på den internationella marknaden. Det innebar att kommande affärer ställde nya krav på organisationen.

De förändrade affärsförutsättningarna innebar att man ville stärka viktiga förmågor. Man skulle kunna hantera flera stora parallella affärer vilket ställde krav på en flexibel resursbas. Det innebar också utmaningar med många internationella kunder med nya krav på anpassning av arbetsformer, system etc.

Denna inriktning på internationalisering kunde medföra utveckling och produktion även utanför Sverige. Det ställer krav på samarbete med internationella partners. Detta föranledde att man startade ett förmågeutvecklingsprogram kallat Växa-programmet.

Beskrivning av innehåll

  • Inriktningen för Växa-programmet innebar en stark affärskoppling där man måste driva fokuserade insatser i ett tvärfunktionellt samarbete med partners och kunder.
  • Växa-programmet byggde ett affärsmässigt fokus. Alla delprogram inom VÄXA-programmet skulle leverera resultat som var koordinerade med de beslutstidpunkter som fanns för kommande affärsbeslut.
  • Inom området Strategiska förutsättningar & resursbehov kunde man konstatera att tillväxten affärsmässigt var beroende av ett fåtal stora affärer.
  • Inom området Kompetens & ledarskap hade man för avsikt att stärka arbetet för att utveckla interna kompetenser och det ledarskap som krävs för internationella affärer.
  • Inom området Samverkan & partner bedömde man att det som angeläget att stärka olika typer av arbetssätt. Det gällde att utveckla förmågan att samverka över gränser och utveckla ett bra arbetssätt kring partners.
  • Inom området Affärer och produkter bedömde man att det fanns behov av att utveckla affärsmodeller som passade för en internationaliserad marknad.
  • Inom ramen för området Internationalisering så fokuserade man på att säkerställa att det skall finnas medarbetare inom alla typer av verksamhetsområden som behövs för att kunna verka effektivt i en internationell miljö.
  • När VÄXA-programmet avslutades kunde man konstatera att man hade lyckats genomföra programmet i enlighet med programplanen.

VÄXA-programmet

Aeronautics stod inför nya utmaningar i början av 2010-talet med expansion på den internationella marknaden. Det innebar att kommande affärer ställde nya krav på organisationen.

De förändrade affärsförutsättningarna innebar att man ville stärka viktiga förmågor. Man skulle kunna hantera flera stora parallella affärer vilket ställde krav på en flexibel resursbas. Det innebar också utmaningar med många internationella kunder med nya krav på anpassning av arbetsformer, system etc.

Denna inriktning på internationalisering kunde medföra utveckling och produktion även utanför Sverige. Det ställer krav på samarbete med internationella partners. Detta föranledde att man startade ett förmågeutvecklingsprogram kallat Växa-programmet.

VÄXA-programmet hade en stark mobilisering för att säkra engagemanget i organisationen. Man genomförde initiativen och drev arbetet genom samverkan tvärs linjefunktioner. Det var ett sätt att säkerställa effektivt genomförande och engagemang från hela organisationen. Det var också viktigt att få en bra koordinering av de olika linjeverksamheternas initiativ.

Växa-programmet pågick mellan 2012 till 2014.

VÄXA-programmet hade till syfte att höja förmågan inom fem olika områden.

  1. Strategiska förutsättningar & resursbehov
  2. Kompetens & ledarskap
  3. Samverkan & partner
  4. Affärer & produkter
  5. Internationalisering

Figuren visar symbolen för det samlade VÄXA-programmet.

Masterplan

Växa-programmet byggde på ett affärsmässigt fokus. Alla delprogram inom VÄXA-programmet skulle leverera resultat som var koordinerade med de beslutstidpunkter som fanns för kommande affärsbeslut.

Det betydde att de initiativ som startades skulle ha en tydlig detaljering av aktiviteter, tidsplaner samt resursbehov och även definiera om det fanns kopplingar till specifika affärskrav och till enskilda affärer.

Därigenom blev det viktigt att identifiera de resursbehov som erfordrades per teknikområde och vilka kompetensnivåer som erfordrades totalt sett. Det skulle ställas mot behoven i varje enskilt affärsprojekt. Man gjorde därefter Gap-analyser som visade vilka kompetenser som behövde säkras för varje affärsprojekt.

Detta arbete var en viktig fortsättning på de tidigare årens arbete med kompetensutveckling.

För att skapa en masterplan för VÄXA-programmet samordnades behoven avseende affärer och affärskrav. Man definierade nödvändiga initiativ för att klara dessa utmaningar, man ställde sedan dessa mot krav på förändrade resurs- och kompetenser.

Den masterplan som Växa-programmet hade var uppdelad i ett antal projektplaner med initiativ länkade till affärshändelser. Man hade också en form av ”dynamisk modell” som visade vilka initiativ som påverkas när affärsinnehåll eller tidsplan ändras. I masterplanen fanns också definierat nödvändig resursåtgång per initiativ som var kopplade till de kvartal då arbetet utfördes.

Strategiska förutsättningar & resursbehov

På den militära marknaden för stridsflygsystem är tillväxten helt beroende av fåtal stora händelser och kontrakt, vilket kräver hög reaktionsförmåga när och om de inträffar.

Inom området Strategiska förutsättningar & resursbehov kunde man konstatera att tillväxten affärsmässigt var beroende av ett fåtal stora affärer. Man ville förbättra arbetssättet för att hantera resursbehov. Det var viktigt att man fick erforderlig översikt och indata avseende resursbehov på kort och medellång sikt från alla pågående affärer och kampanjer.

Dessutom krävdes en god kunskap om den aktuella förmågan i den operativa verksamheten avseende kompetens, resurser, arbetssätt, verktyg etc. för att kunna möte behoven i kommande affärer.

I den kompetenshållning och kompetensförsörjning som varje verksamhetsområde ansvarar för så var det intressant att utveckla resursanalysen vidare med kvalitativ bedömning av senioritet per kompetensområde i hela organisationen. Detta skulle ge ett bättre underlag för att bedöma vilken position respektive verksamhet hade i värdekedjan. Det i sin tur skulle underlätta bedömning vid resurssättning av aktiviteter.

Man hade också som mål att lägga en grund för ett tvärfunktionellt forum på en nivå mellan den bredare organisationen och företagsledningen.

För att förändra det strategiska arbetet med resurshantering startades ett antal aktiviteter där olika typer av strategiska inriktningsbeslut löpande kunde tas om hand. Man förändrade rutiner så att målstyrningsarbetet och förmågeutvecklingen blev synkade.

Användningen av resultat från ovannämnda strategiska inriktningsbeslut skulle få stor inverkan vid det kontinuerliga arbetet med att värdera affärer. Härigenom kunde man förbättra arbetet med att göra gap-analyser för att bedöma vad som är möjligt att göra jämfört vad som var det egentliga behovet. Man fick då god kontroll över resurs- och/eller förmågegap.

Man genomförde därefter en översyn av tidigare bedömningar av produktionstakter för olika produkter och gjorde bedömningar av framtida behov så att man kunde bedöma resurs och kompetensbehovet.

Det fanns också ett övergripande behov av att bedöma en strategisk inriktning för alla kärnförmågor inom teknik och produktion. Genom dessa översyner fick man ett underlag för att bedöma möjligheter och inriktningar för framtida internationella och samarbeten med både globala och lokala partners.

Kompetens & ledarskap

Förmåga att hålla och utveckla kompetenser är avgörande för företag inom ett så avancerat område som utveckling och produktion av stridsflygsystem.

Inom området Kompetens & ledarskap hade man för avsikt att stärka arbetet för att utveckla interna kompetenser och det ledarskap som krävs för internationella affärer.

Man hade behov att se över krav de kompetenser, bedöma antal och typ av resurs. Särskilt intressant var det att bedöma behovet för teknikledare.

Genom dessa åtgärder kunde man se vilka krav som framtida affärer ställer på den typ av resurs som utgörs av teknisk kompetens, senioritet och ledarskap. Det var även betydelsefullt att bedöma vilka teknikområden som var centrala för framtida partnersamarbeten både avseende storlek och på antal resurser som erfordrades framgent.

Man kunde konstatera att höjda krav på förmågor för affärer, teknik och verksamhet ställer nya krav på att rekrytera och kompetensutveckla inom tekniska discipliner.

Det i sin tur ökar behovet av fler tekniska ledare. Ett generellt mål var att höja den tekniska kompetensen hos en bredare del av personalen för att möta behovet i kommande affärer.

Kompetensförsörjning

Man startade arbete för att hitta ny struktur och ledning inom teknisk utbildning. Det innebar att man startade ett nytt utbildningsråd som kunde koordinera aktiviteter för kritiska resursbehov. Resultatet blev att man styrde utbildningssatsningar mot de mest kritiska tekniska kompetenserna och man lanserade nya utbildningsprogram för utvecklingsingenjörer. För att ge stöd för ökad satsning på kompetensutveckling identifierades kunniga seniora ingenjörer som kunde vara utbildare och ”tekniska mentorer”.

Rekryterings- och utbildningsinsatser omfattade både utveckling och produktion. Beroende på den åldersstruktur för produktionspersonal som fanns vid denna tid var det, för att kunna möta kommande behov av ökad produktionstakt, väsentligt att säkra den kort- och långsiktiga kompetensförsörjningen.

Ledarskap med internationellt fokus

Flera stora internationella och parallella affärer ger utmaningar för ledarrollen. Det krävs ett medarbetarfokus och helhetssyn och en förmåga att maximera prestation utifrån de internationella krav som följer av denna typ av affärer. För att täcka detta behov satsade man på att utbilda fler ledare som kan agera utifrån övergripande mål genom att leda, styra och utveckla verksamheten och medarbetare i en internationell miljö.

För att säkra kompetensutvecklingen mot framtida definierade behov blev det nödvändigt att skapa tydliga karriärvägar. Detta skulle möjliggöra full utväxling av medarbetarnas kompetens, med både ”tekniskt breda och djupa” karriärvägar. Därigenom behövde man se över befintliga utbildningsprogram som exempelvis ”Breda ingenjörer” och utbildningar inom ramen för Saabs kompetenstrappa.

Samverkan & partner

När Saab i början av 2010-talet bedömde inriktningen för framtida arbetssätt såg man ökade behov av partnersamverkan. Det skulle kräva vissa anpassning av arbetssätt, metoder och verktyg men ställde också krav på förändringar inom informationsstrukturer och för kunskapsöverföring.

Inom området Samverkan & partner bedömde man att det som angeläget att stärka olika typer av arbetssätt. Det gällde att utveckla förmågan att samverka över gränser och utveckla ett bra arbetssätt kring partners. Därför satsade man på att ta fram nödvändiga metodpaket för partnersamarbete. Man satsade på att ta fram en gemensam partnerprocess med tydligt ansvar i organisationen. Därigenom blev också angeläget att arbeta med ökad kunskapsöverföring mellan olika verksamhetsområden.

Man granskade om det fanns specifika internationella rollkrav, standards, utbildningar och certifikat som man måste uppfylla för att kunna arbeta i internationell miljö. I ett av initiativen tog man fram en ny governancemodell som inkluderade processer, metoder och verktyg för att leda samverkan.

I en affärsmiljö som präglas av ökad samverkan med partners och högre grad av internationalisering behöver informationsstrukturer vara definierade och direkt applicerbara beroende på samverkansform typ av partner. Med denna insikt var det väsentligt att anpassa gränssnitt och säkerhet avseende hur information skall överföras. Det var dessutom nödvändigt att säkerställa att rätt behandling av information sker ur ett sekretessperspektiv. För att få effektivt informationsutbyte i samverkan med partner gjordes en översyn hur arbetet med kunskapsöverföring till partners skulle hanteras.

En av de aktiviteter som var mycket omfattande var framtagandet av ett metodpaket för framtida partnerprocesser. Detta initiativ gav ett effektivt arbetssätt med rutiner, organisation och rollfördelning för att identifiera, kontraktera och hantera partners. Det innebar att man fick ett effektivt tvärfunktionellt arbetssätt kring partnerhantering.

Affärer & produkter

Genom årtionden har Saab i huvudsak levt efter de avtal som man haft med den svenska kunden Försvarets Materielverk. De arbetssätt som använts inom Saab har därför i hög grad präglats av detta förhållande där Saab har blivit formade av avtalets regelverk.

Inom området Affärer och produkter bedömde man att det fanns behov av att utveckla affärsmodeller som var anpassade för en internationaliserad marknad.

Det betydde att ett antal initiativ behövde genomföras för att förstärka arbetet med att hantera after sales, portföljhantering och definiera nya kontraktsformer.

Att stärka arbetet med produktportföljen utgjorde en fortsatt satsning på en långsiktig tillväxt i omsättning och lönsamhet. Specifikt var olika initiativ riktade för att stärka tilläggsaffärer och affärer för underhållkoncept. Man genomförde också initiativ för att stärka produkt- och portföljkoppling till teknikplanering, forskning och utvecklingsprogram för att kunna bedöma behoven av investeringar i forskning och teknikutveckling.

Vid denna tid hade ett ökat fokus kommit att ligga på olika typer av miljöfrågor. Det var därför nödvändigt att ta fram arbetssätt för att Saab skulle kunna bygga ”flygindustriella eko-system” i kundländer.

Det har sedan ett antal år tillbaka kommit önskemål från kunder att man vill köpa sådan kompetens att man kan bygga upp egna flygindustrier i kundlandet. Dessa önskemål har varit av olika typ och varierande grad av omfattning och komplexitet. Det blir då viktigt att säkerställa att man har tillräcklig kompetens tillgänglig i respektive affär för att tillsammans med lokal partner kunna etablera flygindustrier i de kundländer som kräver detta.

Då Saab tidigare verkat under lång tid i internationella affärer av olika typer samt deltagit i och drivit ett stort antal forskningssamarbeten så ville man bygga vidare på dessa erfarenheter. Specifikt ville man ta vara på erfarenheter avseende affärsmodeller som berörde partnersamverkan.

Exempel på erfarenheter som man kan läsa om på annan plats i denna berättelse om ”Förändringsresan i flygindustrin” berör deltagande i utveckling av teknikdemonstratorn Neuron och projektet för utveckling och leverans av Gripen till Sydafrika.

Inom ramen för arbetet inom området Affärer och produkter såg man också över de processer som var berörda för att vinna och genomföra affärer.

Internationalisering

En ökad internationell samverkan ställer krav på Saabs medarbetare att kunna verka i en internationell miljö. Det ställer även krav på att organisationen har förmåga att ha personal som är positiv till att arbeta i andra länder. Kommande affärer kräver medarbetare i utlandet.

Inom ramen för området Internationalisering så fokuserade man på att säkerställa att det skall finnas medarbetare inom alla typer av verksamhetsområden som behövs för att kunna verka effektivt i en internationell miljö.

Därför startades ett antal aktiviteter för att kommunicera, informera och marknadsföra de möjligheter som det ger med att arbeta internationellt. Målet för dessa aktiviteter var att säkra en god process för utlandstjänstgöring som inkluderade hela kedjan före, under och efter uppdraget.

En av de viktigare aktiviteterna var att säkerställa utvecklingsaktiviteter kring att bygga kulturmedvetenhet anpassat för internationella uppdrag. Det kan exempelvis vara hur man möter andra kulturer, det kan gälla säkerhetsfrågor, det avser självklart hur man skall arbeta etc. Man genomförde också aktiviteter för definiera behov av olika språkutbildningar och kulturutbildningar.

Slutresultat

När VÄXA-programmet avslutades kunde man konstatera att man hade lyckats genomföra programmet i enlighet med programplanen. Framgångsfaktorer var att man tidigt i programmet, redan under förstudien förankrade alla aktiviteter i programmet med varje linjeinstans som skulle blev ägare av resultatet. Genom detta upplägg fick man en tydlig mottagare som dessutom ville vara mottagare. Det medförde att det man fick ett gott engagemang för VÄXA-programmet.

Att driva förändringsprojekt kräver uthållighet och tålamod. Medarbetare reagerar på olika sätt när förändring kommer på tal, vissa inspireras av det medan andra är väldigt till synes negativa till förändring vilket i många fall grundar sig i osäkerhet inför nyheter.

Drivningsform för ett förändringsprojekt skiljer sig mot att driva ett teknikutvecklingsprojekt. Vid drivning av ett teknikutvecklingsprojekt möts man av likasinnade, oftast ingenjörer med en tydlig målbild och en drivkraft att leverera.

Att driva förändringsprojekt utanför teknikområdet kräver ett annat fokus. Därför är kommunikation centralt för att kunna driva tvärfunktionell förmågeutveckling med framgång. Kommunikationsplaner är därför nödvändiga att skapa och dessutom att följa under hela förändringsprojektets livstid!

Författarens reflektioner