Förmågeutveckling i internationell miljö

Vägledning till läsaren

Denna text berör Saabs arbete med att positionera sin industriella kompetens inför framtida produktsamarbeten och exportaffärer. Det gällde att i ett internationellt samarbete hitta möjliga roller och lämpliga arbetspaket inom teknik- och integrationsområden som är viktiga för både Gripen och andra produkter.

I Europa pågick vid denna tid konsolideringar inom flygindustrin. Man hade då ett stort intresse av ett samarbete med Sverige och Saab.

Bakgrund

En kombination av svenska satsningar och internationella samarbeten kommer att behövas för att behålla och utveckla kompetens över tid. Saab behövde ett nytt avancerat utvecklingsarbete för att säkra och utveckla den tekniska kompetensen inom ett antal teknikområden. Det var särskilt sådana teknikområden som berörs tidigt i en utvecklingscykel såsom koncept, aerodynamik m.m.

Saab såg det också som väsentligt att skapa möjligheter till framtida internationella industriella samarbeten. Ett annat skäl var att skapa arbetspaket med stort innehåll och hög teknisk höjd och som kunde generera intäkter vid en eventuell fortsättning vid en produktifiering och serietillverkning.

Rekommendation

Författaren rekommenderar nedanstående texter som har koppling till denna berättelse: Under Kundvärde, läs gärna Utveckling av Teknikdemonstratorer, under Anpassningsförmåga, läs gärna Kreativ ingenjörsförmåga - MBD och under Verksamhetsförmåga, läs gärna Framgångsfaktorer för förändringsarbete.

Texten berör markerade områden inom förändring-sresan i flygindustrin

Sammanfattning

I början av 2000-talet var svensk militär flygindustri inne i en omställning, det hade genomförts en följd av svenska projekt sedan slutet av 1940-talet. Nu var den säkerhetspolitiska omvärlden helt förändrad, ”kalla kriget var slut”, en ny framtid av internationella samarbeten och export på den globala marknaden behövde nu i stället byggas upp.

Den militära marknaden präglas av industriella och politiska randvillkor. Internationella projekt och program styrs oftast helt av deltagande nationer. I början av 2000-talet fanns det även en inriktning inom Europa mot konsolidering av försvarsföretag, det var då viktigt att positionera sig med rätt länder och partners.

Egentligen bedömdes det då att endast tre företag skulle finnas kvar som kunde utveckla kompletta stridsflygssystem i Europa.

Att utveckla ny teknik och samtidigt samverka i en internationell miljö med helt olika arbetssätt, erfarenheter och olika typer av beslutsfattande, krävde en god portion anpassningsförmåga. Denna egenskap behövdes också för att hantera det politiska beslutsfattandet kring programmet, i Sverige såväl som i själva programarbetet!

Neuron-programmet fick mycket goda resultat på grund av stor innovationsförmåga. Man vågade testa nya arbetssätt, både för teknikutveckling och för styr- och ledningsformer med många internationella aktörer.

Beskrivning av innehåll

  • Saab behövde ett nytt avancerat utvecklingsarbete för att säkra och utveckla den tekniska kompetensen inom ett antal teknikområden.
  • Målet för Neuron-programmet som myndigheterna definierade, var att ta fram en farkost i form av en ”teknikdemonstrator” som inkluderade en markstation.
  • Medverkan i flygsystemprojekt som genomförs i europeiskt samarbete skapar ökad erfarenhet av programledning i komplex internationell industrimiljö.
  • Vid kontraktsupphandlingen måste deltagande partners ha en gemensam idé om affärsmodellen.
  • Att tidigt hitta praktiska former för samverkan mellan industrin och aktuella myndigheter, underlättar hela processen.

Omställning inom flygindustrin - internationella samarbeten

I början av 2000-talet var Svensk militär flygindustri inne i en omställning. Det hade genomförts ett antal svenska projekt sedan slutet av 1940-talet. Nu var den Säkerhetspolitiska omvärlden helt förändrad, ”kalla kriget var slut”. Det behövdes i stället byggas en framtid med internationella samarbeten och export, på en global marknad.

Det var då viktigt att positionera sig med rätt länder och partners, det bedömdes att endast tre företag skulle finnas kvar som kunde utveckla kompletta stridsflygssystem i Europa.

Framtida produktsamarbeten inom marknadssegmentet stridsflygsystem förutsågs i början av 2000-talet att med stor sannolikhet innefatta någon av nationerna USA, Ryssland, Frankrike och Storbritannien.

En kombination av svenska satsningar och internationella samarbeten kommer att behövas för att behålla och utveckla kompetens över tid. Saab behövde ett nytt avancerat utvecklingsarbete för att säkra och utveckla den tekniska kompetensen inom ett antal teknikområden. Det var särskilt sådana teknikområden som berörs tidigt i en utvecklingscykel såsom koncept, aerodynamik m.m.

Beslutskriterier – positionering och kompetensutveckling

När Saab Aeronautics ledning värderade vilka internationella samarbetsprogram som var intressanta att delta i, framkom följande urvalskriterier:

  1. Finns möjliga roller i ett samarbetsprogram som är på rätt systemnivå?
  2. Ger det internationella samarbetet viktig positionering inför framtida produktsamarbeten och för framtida exportaffärer?
  3. Finns det arbetspaket inom teknik- och integrationsområden som är viktiga för Gripen och övriga produkter?
  4. Har deltagande industrier en tillräcklig kompetensnivå för att Saabs förmåga ska kunna utvecklas?
  5. Kommer samarbetsprogrammet vid rätt tid med avseende på teknisk utveckling, kompetenshållning, beläggning etc.?

Ovanstående kriterier bedömdes av Saabs Aeronautics ledning kunna omsättas genom deltagande i Neuron-programmet och skulle hantera den nedgång av utvecklingsbehov som då fanns i Gripen-programmet.

Neuron-programmet syftade till att utveckla ett koncept, en ”teknikdemonstrator” för en obemannad stridsfarkost med lågsignaturegenskaper (UCAV).

Väsentligaste beslutskriterier för att delta i Neuron-programmet var att säkra kompetens kring kritiska system och komponenter för Gripen-programmet, att delta i Neuron-programmet kunde dessutom ge ett bra affärsvärde genom möjligheten att få relevanta ”arbetspaket”.

Ett annat skäl var att skapa arbetspaket med stort innehåll och hög teknisk höjd som vid en möjlig produktifiering och serietillverkning kunde generera intäkter.

Företagsledningens engagemang och fokus förändrades under tiden beroende på att det affärsmässiga läget ändrades. Vid start av Neuron- programmet 2003, bedömdes det som sannolikt att Neuron-programmet skulle kunna generera stort värde, med ett framtida samarbete under lång tid.

I skenet av detta var företagsledningen beredd att ta vissa risker. Man har under åren omvärderat den initiala bedömningen av programmets långsiktiga potential som en god ekonomisk generator.

Det senare var betydelsefullt då det vid denna tid pågick konsolideringar inom flygindustrin. Flygindustrin i Europa var mycket intresserad av ett samarbete med Sverige och Saab, på grund av det unika och specifika kunnande som skapat produkterna i Gripen-systemet.

Huvudintressenter – Frankrike och Sverige

Frankrike, Sverige och Italien påbörjade diskussionerna om samarbete vilket senare utökades till flera länder. De länder som kom att bli involverade i Neuron-programmet var Frankrike, Sverige, Italien, Spanien, Grekland och Schweiz.

Inledningsvis fördes diskussioner med ytterligare nationer såsom Tyskland, Holland och England, vilket inte ledde till något deltagande. Det fanns ett gott samarbete på ministernivå mellan Sverige och Frankrike och relationen mellan de upphandlande myndigheterna var god. Svenska myndigheter representerades av Försvarets Materielverk (FMV) och Franska myndigheter av ”Direction générale de l'armement” (DGA).

Den franska Flygplanstillverkaren Dassault Aviation blev ansvarig för huvudkontraktet och förhandlingar startade inom flygindustrin i mitten av 2003. Parallellt med detta fördes diskussioner mellan myndigheterna i deltagande länder, vilket ledde till signering av ett MoU i slutet av 2003 både mellan FMV och DGA samt mellan Dassault Aviation och Saab.

Program på teknologisk framkant - teknikdemonstrator för praktiska bevis

Målet för Neuron-programmet som myndigheterna definierade, var att ta fram en farkost i form av en ”teknikdemonstrator” och som inkluderade en markstation. Farkosten skulle genomföra flygningar i Frankrike, Sverige och Italien, där egenskaper och förmågor skulle kunna visas.

Specifika egenskaper och förmågor för ”teknikdemonstratorn” var exempelvis låg signatur för radar, så långt som var möjligt inom projektramen, inklusive skydd mot elektromagnetisk strålning. Ett annat mål var att visa att vapenfällning mot markmål kan ske med mycket kort beslutsprocess.

I programmet ingick också att ta fram teknik/teknologier som skulle ligga på teknologisk framkant, dessa skulle ha stor flexibilitet och kunna utvecklas till låg kostnad!

De tekniska utmaningarna berörde främst utveckling och verifiering av ny teknik inom ett antal områden såsom: markmålsoperation samt autonomt beteende inklusive omplanering av uppdrag. I uppgiften ingick också att testa möjligheterna att använda avionik som bestod av ”öppen teknisk arkitektur”.

En grundläggande egenskap för farkosten var ” låg signatur”, denna utmaning kom också att förändra farkostens design under projekttiden. Ett annat krav var att farkosten kunde klara kraven på luftvärdighet.

För Sveriges del och Saabs del var det följande delar som gjorde deltagande intressant:

  1. Internationell positionering av svensk flygindustri i det europeiska upphandlingsperspektivet.
  2. Strategisk inriktning av svenskt åtagande i tekniska delar, unika för flygfarkoster utan förare.
  3. Att få genomföra arbetspaket inom avionik och speciellt avseende teknikområdet autonomi.
  4. Att få genomföra arbetspaket som syftar till fortsatt förmåga att bygga hela farkostsystem.
  5. Stödja teknisk utveckling och svensk förmåga att vidareutveckla Gripen och andra bemannade/obemannade system under dessa produkters hela livscykel.

Under förhandlingsarbetet pågick en positionering kring vem som skulle få arbetspaketet för att utveckla styrsystemet till Neuron. Det utmynnade i att Dassault Aviation fick ansvaret för att utveckla styrsystemet, medan Saab fick ansvar för fler andra mycket viktiga system i stället.

Positionering från Sverige – nivå prime contractor

Neuron-programmet har drivits under franskt ledarskap och med Sverige (Saab och Volvo Aero) som en viktig deltagare. Från svenskt myndighetshåll var FMV sammanhållande. De roller som FMV och Saab förhandlade fram på nivån "prime contractor", positionerade Sverige mycket väl.

I förhandlingarna delades arbetet upp i olika arbetspaket som flygindustrin i de olika länderna ansvarade för. Saab fick arbetspaketen ”lågsignatur, flygutprovning, aerodynamik, avionik, bränslesystem samt konstruktion och produktion av huvudskrovet”.

System och Koncept - nya koncept och teknisk mognad

Farkosten och systemet, som ursprungligen var utrustat med dubbelsvept vinge, har utvecklats tekniskt under programmets gång.


I den övre figuren till visas ursprungligt koncept av Neuron som fanns vid start av programmet
Den undre figuren visar det slutliga konceptet

Orsaken till ändringen av konceptet var främst att kraven för låg signatur inte kunde uppnås, vilket gjorde att den ursprungliga farkosten som var mindre, vikts- och storleksmässigt, ökade från cirka 5,5 ton till omkring 7 ton. Saabs del av det centrala skrovet ökade från cirka 800 till 1100 kg, detta var en mycket stor förändring som skapade avsevärda förändringar av arbetet.

Olika konstruktionsfilosofier mellan inblandade flygindustrier har för Saabs del också bidragit till ett mer komplext skrov. Design och konstruktionsarbetet har varit delat mellan Dassault Aviation och Saab med olika filosofi och processer, vilket har gjort att cirka 3 gånger fler fästelement än som ursprungligen var beräknat har varit nödvändigt att tillverka och montera.

Programmets styrning och utveckling - påverkan på tidplanen

Programmet var ursprungligen planerat att starta i slutet av 2004 och första flygning skulle genomföras i slutet av 2009. Saab levererade sin slutliga offert i början av 2005 i enlighet med tidplan. Programmet var vid denna tidpunkt kondenserat till en utvecklingsperiod om cirka 4,5 år.

Någon start av programmet kunde inte genomföras på grund av interna svenska politiska diskussioner, där beslut stoppades cirka en månad innan planerad start som ledde till att programmet försköts med 8 månader. Detta förändrade tidplanen första gången. Vid denna tid var flygindustrin redan igång och samlokaliserad i Paris under egen finansiering.

Den ursprungliga tidplanen från 2005 vilken alla kalkyler baserades på, visas överst i figuren nedan. Under programmets gång har ett antal förändringar av tidplanen gjorts av olika orsaker. Vid start av programmet såg tidplanen ut som nummer två, räknat ovanifrån i figuren nedan.

På programnivå har Dassault Aviation haft en programledare, inledningsvis hade Saab och Alenia (Italiensk flygindustri) var sin biträdande programledare. Detta visade sig vara bra i början men tjänade ut sin roll i senare faser av programmet, då man hade funnit en fungerande struktur att arbeta efter som ej krävde så stor närvaro från Saab.

Programledningen på den franska myndigheten DGA har bytts ut vid tre tillfällen, orsaken till detta är att franska myndigheter tillämpar en relativt kort ”tjänstgöringstid” innan en medarbetare flyttas i organisation. Detta har gjort att inriktningen från ett tydligt teknikutvecklingsprogram i början, har förskjutits till ett mer inriktat produktutvecklings-program.

Kravdefinitionen försenades också kraftigt under första fasen av programmet på grund av beslut från Dassault Aviations moderbolag, programmet påtvingades nya IT-verktyg som visade sig ha en väsentlig omognad. Förseningar uppstod även för att de inblandade industrierna har olika ”arbetsspråk” i form av begrepp, erfarenheter och tankesätt kring olika konstruktionsfilosofier. Detta bidrog till mer komplexa konstruktionslösningar och Saab fick därigenom ett mer komplext skrov att utveckla och producera.

Den tidplan som definierades efter förstudien visas som nummer tre räknat ovanifrån i figuren nedan. Denna tidplan godkändes aldrig av samtliga parter i programmet då den ansågs vara för omogen och osäker. Första flygning var satt till november 2011.

Tidplanen har därefter konstant varit föremål för diskussioner och förhandling. Tidplanen från 2009 visas som nummer fyra räknat ovanifrån i figuren nedan, har justerats avseende arbetet med integrations- och slutmonteringsfaserna.

Teknologiska utmaningar - "Open Architecture"

Centrala teknologier utgjorde arbetspaket inom teknikområdet Avionik och syftade till att lyfta autonomifunktionen, till en verifierad pilotersättare med viss taktisk beslutsförmåga. Inom avionikområdet fanns också stora element av övergripande arkitekturarbete för hela systemet, dess kontroll och kommunikationsprinciper.

Arbetspaketet inom avionik omfattade även vad som i Neuron-programmet kallas "Open Architecture" och är en ansats till avionikarkitektur för att få större grad oberoende av hård- och mjukvaruleverantörer.

För att få hårdvarunära programvara att fungera med bibehållen funktionsuppbyggnad, måste hänsyn tas till flygsäkerhetskrav och till möjligheten att hantera en mängd olika applikationsprogramvaror.

Saab ansvarade för att utveckla farkostskrovet avseende konstruktion, installation samt produktion av fram- och mellankroppen. Ett arbetspaket innehöll signaturanpassning inom radar och skydd mot elektromagnetisk strålning, ett annat innehöll framtagning av landställsluckor och motorutlopp. Arbetspaketet omfattade både konstruktion och produktion av landställsluckorna.

Det fanns också ett arbetspaket för framdrivningssystem som delades med Volvo Aero och det gällde utformning av motorns utloppsdel. Konstruktion av motorutloppet var för svensk del begränsat till framtagning av en övergripande lösning för utformning av kylning etc., detaljkonstruktion och produktion gjordes av annan part inom Neuron-programmet.

Inom området flygteknik samarbetade Saab med Dassault Aviation gällande utformning av hela farkosten. Saab hade särskilt fokus på roderutformning och högfartsprestanda samt genomförde vindtunnelprovning i hög fart av utvalda konfigurationer.

Internationella samarbetsprogram - samverkansform och ägande till resultat

Internationella samarbeten utmanas av skillnader i strategi, målsättning och kultur mellan de deltagande företagen. Detta skall inte överdrivas men det har visat sig viktigt med en tät och inte minst i början av programmet kontinuerlig kommunikation för att minimera missförstånd. Dessa kan ofta bero på att företagen använder olika processer och metodik men ibland helt enkelt på ren språkförbistring.

En oro fanns redan från början avseende teknologiöverföring d.v.s. att det egna företagets (unika) teknologiska kompetens överförs till de andra industrierna, vilka i andra sammanhang är konkurrenter.

Det kontrakt som förhandlades fram innebar att den teknik som respektive företag utvecklade själv, fick företaget äga. Den teknik som utvecklades i samarbete äger parterna tillsammans, övriga resultat har respektive företag ingen rätt till.

Resultat, nytta och effekter – nya arbetssätt och metodik

Den största positiva effekten från Neuron-programmet för Saab sett ur ett förmågeperspektiv, uppkom inom teknikområdet Airframe (flygplansskrovet). En ny metodik och ett nytt arbetssätt utvecklades för skrovkonstruktion, beredning, produktionsteknik och sammansättning.

Metoden var Model Based Definition (MBD), med MBD kunde all information om flygplansskrovet samlas i 3D modeller. Informationen behövde då bara definieras vid ett tillfälle, dessutom fick alla som arbetade med flygplansskrovet tillgång till all information samtidigt som den togs fram. Denna effektivisering berörde framtagande av tillverkningsunderlag som omfattade artiklar, sammanbyggnad och slutmontering.

Inga pappersritningar används, utan endast data som skapas och hanteras i olika IT-verktyg. Viktigaste IT-verktygen var CATIA och VPM V5 som användes för konstruktionsunderlag, Delmia som användes för produktionsunderlaget och ERP för beordring och arbetsstyrning.

Det nya arbetssättet möjliggjorde att produktionstekniker kunde hantera överföring av produktdata från konstruktionsstruktur till en produktstruktur, samt författa arbetsinstruktioner baserade på 3D-data. Både ny metodik och nya verktyg användes för utvecklingsarbete och produktion, dessutom tog man fram en helt ny IT-infrastruktur.

Framgångsfaktorer - Planering och samlokalisering

En framgångsfaktor för Neuron-programmet var mycket god planering. Viktigast av detta var aktiviteter för att tidigt specificera vad som skulle göras i varje programfas.

Varje artikel som fanns med i konstruktionen var samplanerad med varje byggsteg i produktionen, man fick också ett tydligt utpekat ansvar för varje leverabel. En väsentlig förenkling av arbetet var att man kunde arbeta med monteringssimuleringar. Det som gav störst tidsbesparing var arbetet med åtkomstsimuleringar, för att bedöma hur montering skulle ske. Även nya sätt att ta fram arbetsinstruktioner för produktion gav minskade ledtider och förenklade arbetet.

Införandet av visuella arbetsinstruktioner främjade ett standardiserat arbetssätt genom att eliminera tvetydighet och minska tolkning i produktionen. Projektet fick också stor stöttning i form av metodstöd vid införandet av nya IT-verktyg vilket påverkade möjligheten till ett effektivt arbetssätt.

En annan framgångsfaktor var samlokalisering av all personal, denna åtgärd kortade beslutsvägarna och ökade engagemanget hos berörda linjechefer. Både ekonomiska och tekniska befogenheter delegerades till projektpersonalen. Man använde referensgrupper för delaktighet och förankring i alla projektbeslut.

Värdeflöde

Det nya arbetssättet och värdeflödestänkandet gav bättre kommunikation om vad som skulle göras och skapade delaktighet för alla medarbetare genom att arbeta med en kultur där allt som behöver åtgärdas synliggjordes tydligt. Alla medarbetare i hela värdeflödet hade tillgång till samma underlag i form av modeller.

Genom att kunna se enskilda artiklar och hela konstruktioner i 3D modeller är informationen lättare att förstå. Verkstadspersonalen får en ”3D-modell” med all tillverkningsinformation som genereras från den senaste konfigurationen av konstruktionen.

En stor vinst i det processdrivna arbetssättet är att man eliminerar ledtiden för distribution av tillverkningsunderlag.

Man fick nästan inga svårigheter vid montering. När man monterade den första ”tillverkningsartikeln” var passform den bästa någonsin. Man behövde inte göra någon omkonstruktion på grund av kollisioner vid montering eller vid installation.

Man kunde tidigt i planeringsstadiet påvisa stora besparingar genom ett nytt arbetssätt, det resulterade i både många erfarenheter och stor nyfikenhet på det nya arbetssättet. I projektarbetet ingick att dokumentera erfarenheter och förädla dessa för att kunna lämna vidare till nästa projekt.

Det visade sig senare även ge stora besparingar, resultatet blev ökad produktivitet minskade tillverkningskostnader och förbättrad kvalitet. Det nya arbetssättet gav 42 % lägre kostnad än arbete med konventionell metodik och konstruktion i 2D (2009)!

Exempel på viktiga milstolpar mellan 2011-2013

2011

  • Airframe levererat till Dassault Aviation.
  • Hårdvara för avionik levererad till global- och flygande rigg samt till farkosten.
  • Elstart av farkosten genomförd.
  • Bränsle- och motorprov genomfört.
  • Funktionsutvecklingen i avioniksystemet klar för integration.
  • Integrationen i markstationen pågick.
  • Totalsystemintegrationen pågick under Dassault Aviations ansvar.

2012

  • Officiell presentation i Frankrike.
  • Support till stöd för tester.
  • Genomförande av rigg och marktester.

2013

  • Flygprov genomfördes enligt gällande flygprovprogram.
  • Demonstrationer av bombfällning och tester av autonomi.
  • Signaturprov gjordes för flygning mot hotsystem.
  • Provverksamhet genomfördes för tester av detekterbarhet för radar och för elektromagnetisk strålning.

Rekommendationer - generellt

Detta kapitel belyser viktiga erfarenheter och ger rekommendationer för deltagande i avancerade teknikutvecklingsprojekt i internationellt industri- och myndighetssamarbete.

Projektstyrning – en kulturell utmaning

Medverkan i flygsystemprojekt som genomförs i europeiskt samarbete skapar ökad erfarenhet av programledning i komplex internationell industrimiljö.

I Neuron-programmet har väsentliga erfarenheter erhållits avseende programledning, systemdesign, farkostutformning och luftvärdighetsfrågor.

Utformning av programmets styrning och ledning var centralt, det skapades ett centralt team i Frankrike som tog de övergripande besluten. Ingående industrier hade sedan core-team i sina respektive organisationer på hemmaplan, en struktur som gav stabilitet för styrningen av programmet.

Dessutom har verksamhetsförmågan ökat väsentligt genom att använda metodiken för MBD inom arbetspaketet för Airframe.

Svensk industris deltagande har gett insikt i frågor om organisation, arbetsuppdelning, kommersiell hantering samt förhandlingar i internationell miljö.

Vid återblick på internationella samarbetsprogram, så tillskrivs ofta dessa program satsningar på onödigt komplicerade ”resultat” som leder till tidsmässiga förseningar och kostnadsfördyringar.

Sådana effekter är inte problem i sig utan konsekvenser av problem som uppstått under projektets gång, antingen genom interna eller på grund av externa händelser.

Neuron-programmet har inte varit helt befriat från sådana problem, en orsak var att de olika industripartnernas organisationer på hemmaplan fick förändrade mål under tiden programmet pågick. Det kunde bland annat bero på förändrade affärslägen, omorganisationer, nytt fokus på andra produkter etc.

Det är därmed väsentligt att den centralt placerade organisationen i ett multinationellt samarbetsprogram går i takt med sin organisation på hemmaplan.

Förhållningssätt – respekt för kulturella olikheter

Kulturella skillnader, både företagsmässigt och nationellt, utgör oftast en stor belastning vid samarbete. Det är viktigt att ha en förmåga att acceptera dessa skillnader, då man ofta har begränsade möjligheter att förändra kulturella olikheter. Det är viktigare att förhålla och anpassa sig till dessa samt skapa en fungerande omvärld genom gemensamma rutiner.

Förhandling – att hantera beslutsprocesser

En förhandling tar oftast betydligt längre tid mot vad som beräknats i förväg. Enligt ursprunglig plan skulle tiden efter signerat MoU till programstart ta 1 år, utfallet blev 2,5 år. Orsaken till detta var långsamma och icke synkroniserade beslut på nationell nivå.

Man bör undersöka hur långa handläggningstider som krävs för att ta fram erforderligt beslutsunderlag, det gäller såväl för offentliga administration inom myndigheter som för politisk beredning och beslut. Vid kalkylarbetet är det mycket viktigt att ta höjd för detta, då man annars riskerar att få oönskade överraskningar med kostnadsfördyringar som konsekvens.

Förhandlingsteam – förtroende och kontinuitet

Det är nödvändigt att tillsätta ett förhandlingsteam som har uthållighet och kan skapa goda relationer till övriga motparter i förhandlingen.

Behåll så långt som möjligt samma bemanning under hela förhandlingen, förtroende och kontinuitet är centralt vid internationella förhandlingar, där man sätter stort värde på personliga kontakter och relationer.

Förhandlingsteamet skall ha ett klart och helst långtgående mandat, då stora delar av förhandlingen sker vid inofficiella kontakter. Speciellt i södra Europa betraktas ofta ett löfte eller en acceptans vid en enskild diskussion som bindande.

I andra kulturer, speciellt latinska, är man oftast mer känsliga för förändringar av kontaktpersoner. Personliga relationer är viktiga och de måste vårdas kontinuerligt.

Arbetsinnehåll – ansvar och intressekonflikter

Fördelning av arbetsinnehållet baseras ofta på en industriell eller alternativt politisk vilja och på möjlig finansiering. Det är lätt att i förhandlingsskedet skapa arbetspaket där parterna delar arbete och ansvar mellan flera industrier, vilket oftast beror på att alla parter vill bevaka sina intressen. Initialt kan det verka vettigt, men det leder till stora oklarheter med ansvars- och budgetproblem.

Arbetet med att hantera gränssnitt som kan gälla teknik såväl som samverkansformer är omfattande, då de ofta förändras och uppdateras.

Riskavsättningar – kunna hantera sannolika förändringar

Långa samarbetsprogram med många iblandade parter (myndigheter och industrier) är oförutsägbara och komplicerade.

Förändringar kan vara av industriell karaktär eller påverkas av politiska beslut. Deltagande parter behöver ha beredskap att hantera båda dessa.

Säkerställ så långt som möjligt att programorganisationen påverkas så lite som möjligt av interna beslut inom respektive deltagande industriföretag. Detta är särskilt viktigt för den industri som är ansvarig för huvudkontraktet.

Viktigt att från början ha ordentliga riskavsättningar för händelser som inte kan förutses, även om man betraktar risken i ett enskilt arbetspaket som liten, kan förutsättningarna förändras med tiden. Sannolikheten för att detta sker är stor i internationella multiprojekt.

Erfarenheter och rekommendationer - Förstudie

Det är väsentligt att samtliga parter är överens om målsättningen med förstudien, dessutom måste berörda parter vara överens om vilken dokumentation som erfordras.

Vilka resultat som skall tas fram och vilket slutresultat som förstudien skall innehålla är avgörande för vilken nytta som man får. Grundläggande är att både skapa och bli överens om en tidplan under förstudiefasen, det lägger grunden för att samtliga parter gör ett åtagande i enlighet med dokumenterade och givna förutsättningar.

En gemensam tidplan som officiellt godkänts av alla parter måste finnas definierad vid slutet av denna fas. Neuron-projektet fick svårigheter genom att en gemensam och överenskommen, samt inte minst en accepterad tidplan, togs fram alldeles för sent.

Samlokalisering är mycket viktig fråga under förstudien för att uppnå ett fungerade samarbete. För att samarbetet dessutom skall ”flyta på bra” i ett vardagsperspektiv, bör parterna definiera ett gemensamt projektteam. Detta team definierar krav, målsättningar och övergripande designbeslut.

Under förstudiefasen skall de verktyg och metoder som kommer att användas under utvecklingsfasen definieras, i detta ingår även att definiera informationsflöden, IT–arkitektur, systemstruktur samt gränssnitt mellan informationssystem. Detta arbete är väsentligt och skall inte underskattas, då det är mycket tidskrävande.

Krav och förutsättningar som definieras under förstudiefasen kommer sannolikt att förändras över tid, det innebär att kalkyler och kontrakt också behöver justeras och troligtvis omförhandlas. Alla kontrakt behöver innehålla en eller flera kontrollpunkter för att bedöma om kontraktsändringar behöver ske, särskilt viktigt är detta i program där Design to Cost är en viktig faktor.

Erfarenheter och rekommendationer - Genomförande

Centralt i ett stort samarbetsprogram är att ha säkerställt att samtliga parter arbetar efter en gemensam tidplan.

Det är nödvändigt att ta fram strategier med olika scenarier på utvecklingsarbetet. Alternativa planer måste finnas om någon industripartner halkar efter i utvecklingsarbetet, eller om något integrationsproblem mellan olika tekniska system uppstår.

Ett inte alltför ovanligt fall var att de olika industriparterna väntade på varandra med att upplysa övriga parter att problem uppkommit, förhoppningen var att någon annan part skulle få problem så att de egna kunde döljas. Därigenom skulle ansvar kunna undvikas för förseningar av arbetet.

En grundbult under utvecklingsarbetet är att ha väl fungerande ”ändringsboard” som kan bereda och ta beslut kring ”alla typer” av ändringar. Väsentligt är att administrationen kring dessa beslut fungerar.

Redan i kontraktet måste det finnas regleringar kring finansiellt ansvar för både tekniska och projektmässiga ändringar och dess konsekvenser.

Många tekniska beslut kan få stora finansiella konsekvenser som berörda parter måste vara medvetna om och godkänna.

Med en väl fungerande IT-miljö är behovet av samlokalisering inte lika stor vid genomförandefasen som vid arbete med utveckling under förstudiefasen. När man däremot kommit till arbete med slutmontering och integration finns ett större behov av samlokalisering igen. Detta beror på att man snabbt måste hantera problem som uppstår både för skrov- och mjukvarurelaterade problem.

Det är väsentligt att ha några få personer som snabbt kan identifiera, lösa eller avvisa problem. Om detta ej är möjligt att göra direkt när problemet uppstår, måste det finnas rutiner för att ”ta hem problemen” till berörd utvecklingsorganisation.

För den centrala projektstyrningen är det effektivt med ett mindre samlokaliserat team som har representanter från samtliga parter. Detta sätt att arbeta ger stöd i koordineringen för programmet, både för att minska eller undvika kontroverser.

God kommunikation är nödvändig, speciellt om utvecklingsteamen inte är fullt integrerade i arbetsflödet. De olika industrierna var lokaliserade på många olika orter/länder och använde olika typer av IT-system.

I Neuron-programmet hyrdes speciella datalänkar mellan Saabs team i Linköping respektive Frankrike. Det visade sig vara en god investering då video och data med bra bandbredd kunde användas vilket minskade resandet som annars blivit nödvändigt.

Analys

Samverkan industri och myndigheter

Vid kontraktsupphandlingen måste deltagande partners ha en gemensam idé om affärsmodellen. Att tidigt hitta praktiska former för samverkan mellan industrin och aktuella myndigheter underlättar hela processen.

Det är också väsentligt att myndigheter och industrin har en samsyn om hur ett forskningsprojekt skall kunna ge både kontakter, erfarenheter och resultat för framtida industrisamarbeten.

Alla deltagande industrier måste ha samsyn på tidsplanering under hela programtiden. Den som har det överordnade programansvaret måste säkerställa att samtliga industrier också i praktiken arbetar mot en gemensam tidplan.

I tidiga programfaser går det inte att forcera alla beslut, de växer fram vid samverkan i programmet och måste få ta erforderlig tid för att bli väl förankrade och möjliga att verka efter.

Varje företag som deltar i ett internationellt samarbetsprogram måste ha definierat sitt ”spelutrymme” för kompromisser, vilket kan ske genom att definiera egna mål för deltagandet i programmet, har detta gjorts går det också att värdera motparternas mål. Detta är en god förberedelse för att kunna kompromissa eller att hävda de egna målen. Viktigt är att varje deltagande industri måste förhålla sig till de ursprungliga och överenskomna strategiska målen.

Mångkulturella projekt

Att rekrytera rätt individer som passar för samarbete i ett mångkulturellt projekt är mycket väsentligt. Den sociala kompetensen hos medarbetarna spelar avgörande roll i många beslutssammanhang och de personliga kontakterna som knyts är viktigare än dokument och kravdokument. Dessa förhållanden är viktigt att ta till sig i vardagsarbetet. Vid val av deltagare i programmet värderades både social mognad och teknisk kompetens.

Vid alla internationella samarbeten gäller det att hitta fungerande former för hur man skall ta tillvara på erfarenheter från alla olika parter och aktörer.

Det är väsentligt att dokumentera viktiga händelser och beslutsförlopp för att kunna dra riktiga slutsatser om framtida sätt att agera. Det ökar möjligheten att överföra erfarenheter och kompetens till nästa projekt och därmed ha en ökad förmåga och beredskap vid kommande utmaningar.

Följande ändringar måste hanteras i ordnad form:

  • Att tidigt identifiera vilka tekniska gränssnitt som finns är nödvändigt för att säkerställa att ansvarsfrågor blir definierade i olika kontrakt.
  • Att fastställa och ”frysa” design och layout för en komplex produkt tar mycket tid.
  • Alla deltagare i internationella samarbeten måste säkerställa att risker finns definierade då förseningar troligtvis kommer att inträffa.

Konstruktionsändringar, små som stora, får större betydelse ju närmare programmet kommer leverans och slutmontering. Även förhållandevis små ändringar kan innebära att programmet tappar tid.

I och med att den ekonomiska situationen för de flesta parter under senare faser i program blir ansträngd, är det viktigt att man fastställt hur ansvar och risker skall fördelas initialt i ett program. Ingen vill ta kostnaden för ändringar. Ändringstjänsten måste vara en väl uppstyrd process då möjligheter att få till stånd ändringar blir trögare ju längre programmet fortskrider.

Arkitektur – förutsättning för fungerande arbetssätt

Arkitekturarbete är väsentligt att driva gemensamt samt att bli överens om, det gäller både avseende produktens arkitektur men också informations- och systemarkitekturen. Den tekniska infrastruktur och den IT-baserade infrastrukturen som skall användas i projektet, måste partnerna i programmet bli helt överens om.

Ett icke fungerade arbetssätt med många olika verktyg och gränssnitt och överföring av stora informationsmängder ger stora problem om detta inte fungerar praktiskt. Neuron-programmet fick lägga stora resurser på att få detta att fungera, det tog längre tid än planerat men slutresultatet uppnådde målen. Genom att Neuron-programmet var ett demoprogram, kunde ny metodik utvecklas för både utvecklingsarbete och för produktion.

Detta gav stor nytta för Saab både i Neuron-programmet, men kanske mest för användning i andra produkter framgent.

Framgångsfaktorer – praktiska erfarenheter

  1. Att affärsmodellen är väl genomarbetad inför förhandlingar.
  2. Att ha en organisationsstruktur som är beslutsmässig, som kan hantera förändringar och som arbetar praktiskt med erfarenhetsutbyte och ett kontinuerligt lärande.
  3. Att ha förståelse för tidsaspekter vid samverkan med internationella partners i andra kulturer.
  4. Vilja och förmåga att våga testa nya arbetssätt samt vara uthållig och våga välja.
  5. Att skapa styr- och ledningsformer som fungerar mellan många internationella aktörer och som har rätt fokus över långa utvecklingsprojekt.

Rekommendationer

  1. Att säkra mentorer som ger stöd till projekt- och programledning samt styrgrupp vid start av internationella industriprojekt.
  2. Att ha en modell och ett arbetssätt för att hantera förändringar i kontrakt samt dess konsekvens på ansvar och åtagande.
  3. Att tidigt i programmet reda ut den ”begreppsapparat” som de olika parterna skall förhålla sig till under programmets gång.
  4. Att undvika ”politiska delningar” av ansvar.
  5. Att tidigt bli överens om att ”arbetsspråket”, olika arbetssätt och processer mellan industrier är svåra och tidskrävande att överbrygga.
  6. Att sträva efter en öppen, rak och förtrolig kommunikation.
  7. Definiera tidigt hur information skall spridas, fastställ vilka informationskanaler som skall användas.
  8. Se till att tidigt etablera ett prestiglöst arbetsklimat, det är bättre att tidigt berätta om att det finns problem än att försöka mörka dessa och i stället få problem i slutet av projektet.

Författarens reflektioner