Framgångsfaktorer för förändringsarbete

Vägledning till läsaren

Denna text utgörs av fem korta beskrivningar. De handlar om vad som utgör framgångsfaktorer vid förändringsarbete och vid samverkan med olika typer av kunder. Här kan man se hur man drivit olika arbeten med förmågeutveckling och stått inför knepiga situationer av varierande art. Det gäller då att hitta de vägar som gör att man får acceptans för förändringar.

Ofta måste förändringar ske när man i verksamheten upplever att man är mycket hårt belastad. Förändringar måste också ske för att längre fram kunna arbeta på ett effektivare sätt. Det är en grannlaga uppgift att kommunicera och få förståelse för nödvändigheten att ytterligare belasta verksamheten med mera arbete, som troligen ger bättre arbetssätt först flera år senare.

Bakgrund

Förmåga utvecklas över tid. Inom Saab har man alltid arbetat med förmågeutveckling på ett eller annat sätt. De senaste 15 åren har dock skett en fokuserad och strategiskt grundad satsning på att utveckla alla förmågor, för att hålla företaget och verksamheten i balans.

Några frågor värda att beakta vid ställningstagande angående utveckling är följande:

  • Vilken mognad man har i den egna verksamheten?
  • Vad är kritiskt att förändra?
  • Vad ger konkurrensfördelar och ekonomisk nytta?
  • Kan man förändra en verksamhet som kräver att man kan bedöma dess mognad så att rätt åtgärder sätts in och att man får realistiska Business Case?

Vad går att åtgärda på kort tid och hur får man entusiasm i en verksamhet för att göra förändringar? Vad tar lång tid att förändra och hur balanserar man behov mot de resurser som står till förfogande? Förmågeutveckling måste i en komplex organisation ske med en långsiktighet och realism, göra vad som är möjligt!

Arbetssättet kring förmågeutveckling förändrades i början av 2000-talet. Det innebar en långsiktigt, uthållig styrning avseende innehåll, ekonomisk kostnadsuppföljning införandet av Business Case som medförde ett ökat fokus på uppföljning av ekonomiska värden.

Rekommendation

Författaren rekommenderar nedanstående texter som har koppling till denna berättelse: Under Verksamhetsförmåga, läs gärna Ledning av förmågeutveckling och Genomföra förmågeutveckling samt Förmågeutveckling i internationell miljö.

Texten berör markerade områden inom förändringsresan i flygindustrin

Sammanfattning

När man i början av 2000-talet förändrade styrningen av ekonomiska medel, för utveckling av metodik och verktyg, för produktutveckling inom samtliga 14 teknikområden, så informerades hela teknikorganisationen om att nya rutiner gällde och att nya personer hade övertagit ansvaret. Det hade i informationen om förändringen också upplysts om att man skulle få god återmatning. De förslag som eventuellt skulle komma in skulle beaktas noga och beslut skulle ges inom en månad. Man skulle starta en långsiktig och uthållig förmågeutveckling.

Den som skall lyckas med förmågeutveckling i en stor organisation måste tänka igenom vilka förutsättningar som gäller, har gällt, men framför allt hur verksamheten skall se ut i framtiden, för att möta de affärs- och verksamhetsmässiga mål som har definierats i organisationen.

För att systematiskt överföra erfarenheter och metodik från genomförda produktutvecklingsprojekt till de kommande, så gjordes en stor satsning på att utveckla en projektledningshandbok som grund för ett lärande arbetssätt.

När man startar ett förändringsprojekt och har stora ambitioner avseende förmågeutveckling finns några viktiga faktorer som bidrar till en bra start. Därför är angeläget att göra en ordentlig startsäkring av projektet på alla nivåer.

Utvecklingsmetodiken som skall användas i projektet måste finnas framtagen och så att de olika utvecklingsteamen kan börja arbeta praktiskt utan att diskutera hur man skall arbeta.

Beskrivning av innehåll

  • Våga ta obekväma beslut med respekt för högt tekniskt kunnande.
  • Krav på förmågeutveckling i verksamhet för komplexa produkter med långa livscykler.
  • Erfarenheter från genomförda produktprojekt.
  • Skapa lärande arbetssätt.
  • Framgångsfaktorer vid förmågeutveckling.

Våga ta obekväma beslut med respekt för högt tekniskt kunnande

Finns det framgångskriterier i förändringar av arbetssätt för förmågeutveckling? Det kommer denna berättelse att handla om!

När man i början av 2000-talet förändrade styrningen av ekonomiska medel, för utveckling av metodik och verktyg för produktutveckling inom samtliga 14 teknikområden, så informerades hela teknikorganisationen om att nya rutiner gällde och att nya personer hade övertagit ansvaret. Det hade i informationen om förändringen också upplysts om att man skulle få god återmatning. De förslag som eventuellt skulle komma in skulle beaktas noga och beslut skulle ges inom en månad.

Under två månader inkom över 400 förslag som omfattade olika typer av behov för utveckling av metoder, verktyg, programvara, utvecklingsmiljöer etc. för produktutveckling. De inkomna förslagen omfattade samtliga 14 teknikområden. Det blev en grannlaga uppgift att reda ut detta!

Genom att det fanns god beskrivning av vilken strategisk inriktning som affärsområdet skulle ha för de kommande 10 åren, så hade man en grund för att kunna ta beslut med långsiktiga konsekvenser. Den dokumentation som gick att stödja sig på var den då gällande affärsplanen, den målstyrning som fanns beskriven i olika verksamhetsplaner samt olika teknikplaner som gällde vid denna tid.

Man hade dessutom tagit fram förslag till riktlinjer för vilka teknikområden och vilken typ av teknik som var angeläget att utveckla för att kunna öka förmågan i verksamheten.

Inför förändringen av arbetssätt för förmågeutveckling hade man också infört en ny process för beredning och beslut. Där fanns en modell för hur man skulle vikta beslut och bedöma dessa både avseende teknisk höjd, effektivitet för verksamheten och för förbättrad teknik- och produktutveckling.

Vilka kriterier fanns för att bedöma teknisk förmågeutveckling?

Bedömningarna omfattade sådana kriterier som att det fanns erforderlig realism och genomförbarhet på kort eller lång sikt. Väsentligt för bedömningarna var också om det var rätt ”timing” för genomförande och införande av en teknisk lösning eller nytt arbetssätt etc. Synnerligen angeläget var att kontrollera att det fanns acceptans i verksamheten för nya arbetssätt och nya metoder som dessutom skulle bedömas avseende förmågehöjning i värdeflöden inte i enskilda teknikdiscipliner. Det var synnerligen väsentligt att förändringarna gav en långsiktig förmågehöjning för aktuella teknikområden!

Dessutom finns alltid en begränsad ekonomisk ram att hålla sig till, vilket är bra. Det var ett av kriterierna för beslut. Detta kan tyckas självklart, men vid denna tid fanns inte så stor förståelse för sådana begränsningar. Inställningen att ”teknik är större än ekonomi”, var nog den ”allmänna” uppfattningen vid denna tid.

Hur gjorde man för att satsa rätt och hålla fokus?

Ett fåtal personer, som var förändringsledare höll i arbetet. Man engagerade olika specialister och ansvariga för produktarkitektur samt de mest erfarna och proaktiva personerna inom teknik för att hjälpa till att bedöma förslagen.

Det utkristalliserades då mycket tydligt att de allra flesta förslagen av flera skäl var omöjliga att genomföra. Förslagen var för omfattande och de hade inget eller ett dåligt Business Case. Det fanns heller inte alltid acceptans för att införa nya arbetssätt. Det fanns en teknikoptimism och omognad i tekniken etc.

Många förslag gick att använda genom att slå ihop dessa med andra förslag som hade kopplingar i ett värdeflöde. Man kunde därigenom pussla ihop flera förslag till ett projekt t.ex. ta ca 25 % av innehållet från ett förslag, ca 40 % från ett annat och ca 35 % från ett tredje. Därigenom kunde man få ett bra värdeflöde och ett konkret och bra Business Case.

På så vis kunde man få en samverkan över teknikområdesgränser, man kunde medverka till att värdeflödet i utvecklingsarbetet påverkades på ett positivt sätt och även lösa svåra tekniska utmaningar.

Förankring då, vilken acceptans fanns för detta nya synsätt och arbetssätt?

Under en tid utväxlades många olika hårda ord. Man ifrågasatte allt, såväl beslut som innehåll och arbetssätt. Inte minst reagerade man på det löjliga med att använda Business Case för val av projekt inom teknikutveckling!

Skulle man kunna samarbeta över teknikområdesgränserna? Det fanns på vissa håll en något begränsad vana att arbeta utanför det egna teknikområdet, vilket gjorde att man inte ville ge sig in i teknik som man ej behärskade!

Hur gick det?

Ett stort antal förslag avseende teknikutveckling paketerades i ett begränsat antal förmågeutvecklingsprojekt. Förslagsställarna och de linjechefer som var berörda informerades att om man ville fullfölja sin del av teknikutvecklingen, så var man tvungen att samarbeta med andra verksamheter och teknikområden. Man skulle också själva komma överens om en ny projektspecifikation med förutsättningar för genomförandet av förmågeutvecklingen och särskilt beskriva hur införande och användning skulle ske och kunna utvecklas över tid sett i ett värdeflöde.

När fakta stod klart att det nya arbetssättet inte kunde överklagas så infann sig en mycket kreativ och bra ”arbetsprocess” där de berörda verksamheterna samverkade. Det resulterade i att de allra flesta förslagen som hade "ompaketerats", kom att genomföras med mycket goda resultat.

För att inte tappa kontrollen över det nya arbetssättet och styrningen av förmågeutvecklingsprojekten så var det obligatoriskt att någon av förändringsledarna var ordförande för förändringsprojektets styrgrupp.

Framgångskriterier!

En slutsats av denna berättelse är att det gäller att ha tänkt igenom hur man skall driva ett förändringsarbete, hur man skall ta beslut, men framför allt att man är konsekvent och kan stå emot när det blåser kallt.

Självklart måste man ha tillräcklig kunskap om vad man beslutar om och vilka konsekvenser det får i verksamheten på kort och lång sikt. Med ett pedagogiskt och proaktivt samarbete kan man komma långt!

Krav på förmågeutveckling i verksamhet för komplexa produkter med långa livscykler

Denna text summerar de faktorer som behövs för att lyckas med förmågeutveckling i en stor organisation. Man måste tänka igenom vilka förutsättningar som gäller, har gällt, men framför allt hur verksamheten skall se ut i framtiden för att möta de affärs- och verksamhetsmässiga mål som har definierats i organisationen.

För att kunna organisera förändringsarbetet på ett realistiskt sätt måste man veta vilka personer och verksamheter som har varit vägledande eller bärande av den samlade kompetensen och vilka som har varit drivande.

Det finns många sätt att organisera förändringsarbete i en stor och komplex organisation som kan bli mer eller mindre bra. När produktlivscyklerna är extremt långa och produkterna komplexa adderas dessutom kraven på genomtänkta värdeflöden och omfattande hantering av produkternas olika livscykler. Att utveckla förmåga för tidsperioder omfattande mellan 1-25 år kräver speciella förutsättningar, inte minst när det gäller de personer som skall arbeta med denna typ av verksamhet.

Långsiktigt förändringsarbete

De personer som skall vara drivande i långsiktigt förändringsarbete måste ha personliga egenskaper som att vara stödjande, rådgivande och flexibla. De skall kunna hitta lösningar genom sitt sätt att verka. Dessutom skall dessa personer ha en sådan pondus och ett sådant mandat att organisationen accepterar styrning, beslut och mål för förmågeutvecklingsarbetet.

En annan förutsättning är att det finns ett uttalat och realiserat beslut i ledningsfunktionen, att årligen, under åtminstone ett decennium, avsätta en viss mängd ekonomiska medel som enkom skall riktas mot förmågeutveckling.

Framgångsfaktorer

En ledning av förmågeutveckling kräver olika förmågor som måste omsättas i personer som skall hantera följande:

  1. Har beslutsmässighet genom stark och uthållig beslutskraft, vara visionär i en ledningsfunktion.
  2. Driver innovativt tänkande som kan öka förmågan långsiktigt genom nya smarta arbetssätt och förstår kundperspektivet.
  3. Kan hantera flexibilitet i relationer och förmåga att omsätta mål och idéer till verkliga resultat med ett bestående värde.
  4. Förmår realisera förmåga i form av genomförande av förändringsprojekt och aktiviteter.
  5. Driver arbetet praktiskt och långsiktigt samt förstår den organisatoriska dynamiken och mänskliga delen i ett förändringsarbete.

Erfarenheter från genomförda produktprojekt

Den här texten ger några exempel på hur man kunnat överföra erfarenheter och metodik från ett produktutvecklingsprojekt till de kommande produktutvecklingsprojekten.

För att systematiskt överföra erfarenheter och metodik från genomförda produktutvecklingsprojekt till kommande, så gjordes en stor satsning på att utveckla en projektledningshandbok.

Den handboken utformades för att visa hur man skall arbeta praktiskt med projektledning. Man kan betrakta den som en ”kokbok av erfarenheter”. En utbildning kopplades till projektledningshandboken som omfattar flera utbildningssteg. Alla projektledare för skall gå kursen för att få verka i ett produktutvecklingsprojekt.

Det räcker dock inte, utan projektledare måste ta sig tid att söka upp erfarna personer för återkommande vägledning. Träning görs alltid i skarpt läge, men då är grunderna väsentliga att ha, precis som ett bra nätverk av erfarna personer som finns tillgängliga för att fråga till råds.

I samband med att man genomförde uppföljning och utveckling av Värdegrundsarbetet i steg två, inriktades det arbetet på hur man driver och arbetar i produktutvecklingsprojekt. I samband med detta tog man fram praktiska riktlinjer för hur man löser olika arbetsuppgifter och hur man som projektledare skall förhålla sig till olika situationer som man kommer att hamna i.

Nedanstående sammanställning utgör praktiska råd som har utvecklats under åren i produktutvecklingsprojekt. De kan sägas utgöra framgångsfaktorer för att få projekten att bli effektiva och de har byggts in i ordinarie arbetssätt.

Kalkylering

För att få tydliga uppstartsmöten vid kalkylering och vid projektstart skall ett antal grundläggande förberedelser och val göras.

  • Ta fram checklistor med uppgifter om leveranstidpunkter för ingående leveranser.
  • Definiera hur resurssäkring skall hanteras.
  • Definiera deltagare och team som erfordras för att kunna göra bedömningar av teknik och ekonomi etc.
  • Tillse att man granskat tidigare efterkalkyler och kan tillgodogöra sig tumregler för prognoser och kalkyler.

Kundens förväntningar

Förmedla kundens (interna och/eller externa) förväntningar så att alla projektmedlemmar nås av denna information.

  • Beskriv vad kunden vill ha och hur ansvarsstrukturen ser ut hos kund och i den egna organisationen.
  • Planera innehållet för uppstartsmöten samt definiera tidpunkter och deltagare.
  • Ta fram en kommunikationsplan med ett entydigt budskap för att möjliggöra ett proaktivt kommunikationsarbete.

Leveranser

Det gäller att tydliggöra vad medarbetare skall få levererat till sig, av vem och när. Dessutom är det väsentligt att klargöra vad en medarbetare skall leverera, när och till vem. Det är särskilt betydelsefullt att klargöra hur man gör för att förhindra otydliga innehåll i leveranser, leveranstidpunkter etc. och tillika otydliga återrapporteringar.

  • Beskriv uppdraget så att man enkelt kan förstå dess innebörd och ta fram riktlinjer och rutiner som ger tydlighet avseende interna leveranser, kommunikation, överenskommelser, milstolpar, tidplan etc.
  • Använd projektstyrningsmetodiken för att beskriva olika projektupplägg. Här skall hänsyn tas till projektets omfattning och storlek.
  • Beskriv hur tidplaner skall följas upp och hur milstolpar ”bryts ner och följs upp”, samt hur medarbetare skall ha kontroll och följa upp tidsåtgång för aktiviteter.

Åtaganden

Det är nödvändigt att före projektstart klargöra hur man skall omsätta krav, delmål och mål samt hur man skall kommunicera detta internt och mot leverantörer. Man måste också synliggöra konsekvenserna om man inte håller överenskomna åtaganden.

  • Genomför ett uppstartsmöte där alla som berörs av projektet är med och gå igenom uppdrag och mål. Viktigt att det budskapet även ges skriftligt för att minska risken för att deltagare gör olika tolkningar av uppdraget. Exempel på sådana uppgifter som måste tydliggöras är. Ekonomiska konsekvenser att inte möta tidplan, praktiska uppgifter kring hantering av aktionslistor, arbetsuppgifter, ansvarsfrågor, deadline, etc.
  • Följ upp med ett avstämningsmöte för att säkerställa att alla som berörs av projektet förstår sitt ansvar och de ömsesidiga beroenden som finns i projektet och låt ansvariga dokumentera sina arbetsuppgifter för att se att de är rätt uppfattade.
  • Se till att all information om projektet samlas på en projektportal, där länkar finns till utbildningar, projektledarhandbok och kunskapsbank.

Ledarskap och samverkan

För att få bort svårigheter med att kommunicera och samarbeta är det väsentligt att identifiera och fånga vanliga problemställningar innan de inträffar.

  • Samla berörda teknikledare, teamledare och tekniskt ansvariga. Gå igenom arbetssätt, förväntningar och praktiska frågor kring avrapportering/progress till teamledare eller projektledare.
  • Genomför gemensamma aktiviteter med övriga team, för att skapa förståelse och ta fram och realisera en introduktionsplan för projektet och för produkten.
  • Gå igenom kontraktets risker och problem på förekommande team- och projektmöten. Analysera risker redan i konceptfas i projektet.
  • Utgå från värdegrund och var en engagerad ledare med tydlighet i arbetsbeskrivningar. Skapa och ge positiv feedback som upplevs som relevant och viktig!

De förutsättningar som har gjort att man kunnat utveckla nya arbetssätt har byggt på att man kontinuerligt arbetat med mognadsutveckling på olika sätt, som anpassats efter de förutsättningar som gällde vid respektive tidpunkt. Arbetet med CMMI var ett sådant exempel där man arbetade på bred front i hela organisationen.

Innan satsningen på Lean och värdeflödesanalyser infördes gjordes ett fåtal analyser som ledtidsanalyser och analyser som omfattade systemanalys och projektplanering.

Senare infördes en omfattande och rationell projektplanering kallad ”Grönsaksbladet”, som kunde återkoppla erfarenheter av alla utvecklingseditioner sedan mitten av 2000-talet, vilket innebar att värdeflödesanalyser blev inbyggda i arbetssättet.

Efter detta initiativ infördes Lean-principer och vissa av Lean-verktygen som fick effektiviteten i värdeflöden att bli primära och därmed stå i fokus.

Skapa lärande arbetssätt

För att lösa en försvarsmakts behov måste ett lärande arbetssätt finnas på alla nivåer. Det behövs för att kunna realisera detta och leverera en ”helhetsförmåga”.

Att lyckas och vara framgångsrik kan ske på många sätt. Ett bra sätt är att vara lyhörd, kunna samarbeta och ta till sig erfarenheter från andra. Nedanstående beskrivning är en betraktelse över samverkan med kunder (interna såväl som externa).

Några exempel på bra frågor i detta sammanhang är följande:

  • Hur skapar man lärande arbetssätt?
  • Vilket är syftet?
  • För vem gäller det?
  • På vilken nivå av lärande handlar det om?
  • Gäller det lärande arbetssättet på nationell nivå och har med rikets säkerhet att göra?
  • Vilka är aktörerna?
  • Vem är den egentlige kravställaren och beställaren som står för finansieringen?
  • Vem är det som formulerar kraven på det resultat som skall åstadkommas och de leveranser som skall ske över tid?

Att förstå och lära av varandra - ett exempel på kund och leverantörssamverkan

Om man ser det övergripande och har haft en nära kundsamverkan avseende krav och behov samt förstått de restriktioner och avgränsningar som gäller, så skall nu krav och behov översättas till olika förmågor och realistisk teknisk lösning. Konceptarbete och olika typer av operationsanalyser som måste genomföras, kräver att både kund och leverantör samverkar på olika sätt, så förståelse och insikter gradvis ökar och kan omsättas till praktiska lösningar.

Formerna för samverkan är väsentliga för ett lärande. En samarbetsform som är mycket effektiv för ett gemensamt lärande är ett integrerat produktteam. Ett sådant team kan t.ex. bestå av kunden, i form av beställaren och brukaren tillsamman med olika kompetenser hos leverantören, t.ex. analytiker på operationsanalys och av tekniska specialister.

Detta arbetssätt, lärande genom delaktighet, skall naturligtvis följa hela processen från koncept till färdig leverans och uppföljning av denna. Naturligtvis växlar rollerna på kund- och leverantörssidan över tid. Men det just detta kan skapa ett lärande arbetssätt, genom successiv förädling av ”produkten” i ett värdeflöde, som följs upp med kontinuerliga "Lessons learned".

Att lära genom att se möjligheter och restriktioner

Några av de viktigaste momenten i ett tidigt samarbete för ett gemensamt lärande är att prova olika koncept utifrån flera tänkta scenarier. Det kan t.ex. avse hur stridsledning skall ske i olika hot- och geografiska miljöer som produkten skall verka i. Vilken operativ prestanda för hela materielsystemet och vilken egenskaper och prestanda som systemet behöver för överlevnad i olika hotmiljöer.

Formerna för samverkan kan vara mycket varierande, men olika typer av simuleringsövningar där man kan spela upp en händelsekedja för olika tänkta scenarier, ger både förståelse och impulser till ett lärande.

Att lära är att umgås

Lärande arbetssätt betyder kommunikation mellan människor, att umgås med många medarbetare, kunder och leverantörer ger perspektiv och erfarenheter. Reflektion ger också ett lärande, man kan få perspektiv och möjlighet till att justera om man ställer sig många konkreta frågor i vardagsarbetet. Var de tekniska lösningen tillräckligt bra? Håller vi kostnaderna enligt budget om vi fortsätter att arbeta på detta sätt? Kommer kunden att acceptera att vi inte hinner bli färdiga i tid?

Metoder för att ta hand om denna typ av frågor kan vara värdeflödesanalyser för att se om vi arbetar på rätt sätt. Det kan vara att införa ett Lean-tänkande hur vi använder resurserna. Det kan vara att vi kontinuerligt arbetar med "Lessons learned". Det kan också ske genom erfarenhetsutbyten på olika nivåer i egna projekt och från impulser och redogörelser från kunder och leverantörer etc.

Om man reflekterar över nedanstående frågor, så kan man ana att om man ”tar hand om dessa frågor” på ett praktiskt sätt så har man ett antal framgångsfaktorer.

  1. Vad har projektledare för roll eller skyldighet att utveckla kompetens? Vilket ligger på medarbetarens ansvar? Hur gör man mognadsbedömningar av kompetens erfarenheter?
  2. Har man tagit hand om och förmedlat specialistkompetens och praktiskt gjorda erfarenheter och spritt dem i värdeflödet?
  3. Hur dokumenterar man teknik-, design- och arkitekturbeslut? Hur ser alternativen ut och vilka konsekvenser finns med dessa?
  4. Hur skapas teknikplaner för att spegla behovet av förmågeutveckling, för att möta framtida operativa kundkrav utifrån scenarier i fred/krig? Kan man ta om hand teknik/teknologier, arbetssätt och produktutveckling?
  5. Hur skall man använda coachning och mentorskap för att utveckla kompetens. Hur skolar man in nya medarbetare inom teknikdisciplinerna, inom linjeorganisationen och inom produktprojekten?

Framgångsfaktorer vid förmågeutveckling

Denna text beskriver olika typer av framgångsfaktorer som ger nytta och effekt när man driver förändringsprojekt med ambition att åstadkomma bestående förmågeutveckling.

I början av 2000-talet tillsattes en mindre och väl förankrad grupp med fullt stöd från affärsområdets ledningsgrupp som sedan styrt förmågeutveckling under lång tid. Denna grupp har haft stort inflytande och stor spännvidd kompetensmässigt och dessutom haft både pondus och stora disciplinkunskaper i verksamheten. Detta har varit en av de grundläggande förutsättningarna för att Saab har lyckats med förmågeutvecklingen. Man ensade satsningarna för både verksamhets- och teknikutveckling på ett sätt som gynnade affärsområdet som helhet. Man hade viljan att förändra verksamheten men att det skulle ske till en rimlig kostnad.

När man startar ett förändringsprojekt och har stora ambitioner avseende förmågeutveckling finns några viktiga faktorer som bidrar till en bra start.

Det är angeläget att göra en ordentlig startsäkring av projektet på alla nivåer. Utvecklingsmetodiken som skall användas i projektet måste finnas framtagen och så att de olika utvecklingsteamen kan börja arbeta praktiskt utan att diskutera hur man skall arbeta.

Att sätta samman bra utvecklingsteam är nödvändigt. Det gäller både avseende kompetens men också vad gäller värdegrundsbaserade frågor. Man måste leda ett projekt i andan av en god samarbetsförmåga så att teamet känner och får tydlighet i det mandat som erfordras för att lyckas.

För att få detta till stånd gäller det att ha tydliga strategier och mål för projektet och en väl genomarbetad plan för hur genomförandet och införandet av resultaten ske.

Det gäller också att man har överenskommit om de resultat och de leveranser som projektet skall realisera i förhållande till kravställare och mottagare av resultat från förändringsprojektet.

Det är viktigt att tidigt i projektarbetet hitta de informella ledarna, som kan vara mentorer vid införandet av nya arbetssätt och nya informationssystem. Att ta tillvara de nätverk av personliga kontakter som finns inom projektet är oftast helt avgörande för om man lyckas med projektet. Det är också väsentligt att ha samverkansformer med korta beslutsvägar i hela det värdeflöde som projektet är en del av.

För att kunna arbeta på ett sunt ingenjörsmässigt sätt är det nödvändigt att projektets deltagare har nödvändiga kunskaper och utbildning i "Systems Engineering", om projektet berör ingenjörsfunktionen. Detta krävs för att förstå helheten i själva produktutvecklingsarbetet.

Avgörande för att lyckas i ett förändringsprojekt är att se till att förankring av ett förmågeutvecklingsprojekt har gjorts med mottagande verksamhet. Ett bra sätt är att genom studiebesök ta del av hur andra företag och verksamheter upplever en förändrad arbetsmiljö och förändrade arbetssätt. Vid förändringsarbete gäller det att få medarbetarnas förståelse för att det måste finnas en balans för satsningar på teknik och verksamhetsutveckling mot den nytta och det ekonomiska utrymme som finns.

Det är väsentligt att se till att de som företräder en verksamhet också tar sig tid att informera och kommunicera de förändringar som kommer att ske, i hela den verksamhet de representerar. Mottagande verksamhet av nya arbetssätt och nya informationssystem måste vara delaktiga och aktiva vid förändringsarbetet.

Det har visat sig många gånger att om man ”hämtar” projektledare till ett förmågeutvecklingsprojekt från den verksamhet som skall ta emot, använda och förvalta resultatet av projektet, så är möjligheten att lyckas med projektet betydligt större än om någon utomstående gör detta.

För att få en bra förvaltning av projektresultaten måste alla arbetssätt som utvecklats och förbättrat arbetet i alla värdeflöden vara övertagna av den förvaltande PM&T-organisationen. Man måste säkra att det finns ett helhetsansvar för förvaltning och utveckling av processer metodik, verktyg, information och informationssystem

Det har visat sig att när man infört tydliga verksamhetsprinciper med ett Lean-tänkande som grund har det styrt beslutsfattare på alla nivåer. Man fått ut mycket stora, positiva effekter i både förkortade ledtider och ekonomisk rationalisering. Man har infört en möteskultur med korta möten och en struktur på mötena, som synliggör åtgärder och avvikelser tidigt.

Att samverka med partners och leverantörer är en vardaglig och viktig uppgift. Här gäller det att hitta former för att säkra överenskommelser och kontrakt, så att man får att tillgång till rätt kompetens hos underleverantörer över en hel ”leveranslivscykel”. Det gäller också att noga granska den metodik, de beräkningar och de produktionsmetoder som underleverantörer använder, innan leveransavtal tecknas.

Författarens reflektioner