Genomföra förmågeutveckling

Vägledning till läsaren

Denna text beskriver hur Saab gjorde för att skapa ett långsiktigt uthålligt förändringsarbete. Saab hade i början av 2000-talet gjort ett stort antal viktiga förmågesatsningar inom olika teknikområden som gett goda resultat, man saknade dock ett helhetsperspektiv på var inom verksamheten satsningarna gav störst effekt samt bidrog till långsiktig förmågeutveckling.

Det är helt avgörande för möjligheten att lyckas med förändringsarbete, att man förstår vilken mognad en verksamhet har. Dessutom måste man bedöma hur lång tid det tar innan förändringar har accepterats och anammats. Det är mycket väsentligt att förstå och acceptera detta, så man kan utnyttja potentialen av en förändring, annars får man ingen förmågehöjning utan endast trötthet och uppgivenhet bland berörd personal.

För att utveckla en långsiktig verksamhetsförmåga krävs det att man kan hantera ett antal viktiga förutsättningar, därför startade startades 2005 arbetet med att ta fram en Verksamhetsutvecklingsplan som hade ett 7 årigt perspektiv, med årlig uppdatering

Bakgrund

Framställningen i detta kapitel beskriver hur arbetet med förmågeutveckling bedrevs från 2005 fram till och med 2011.

Under åren har man kontinuerligt utvecklat arbetet med att skapa ett långsiktigt uthålligt förändringsarbete, som har drivits via olika ledningsgrupper under åren och karakteriserats av ett långsiktigt samt uthålligt synsätt. Syftet med denna satsning är att hålla en unik utvecklings- och produktionskompetens inom branschen, som dessutom ständigt är i förändring och utveckling.

Rekommendation

Författaren rekommenderar nedanstående texter som har koppling till denna berättelse: Under Verksamhetsförmåga, läs gärna Att kunna växa vidare och Ledning av förmågeutveckling samt Framgångsfaktorer för förändringsarbete.

Texten berör markerade områden inom förändringsresan i flygindustrin

Sammanfattning

Det är en utmaning att göra förändringar i en verksamhet och få dessa förändringar att bestå över tid, samtidigt som man vill att verksamheten utvecklas kontinuerligt. Det kan alltid uppstå en mättnad på förändringar, det går inte att förändra för mycket på en gång.

Innan man sätter igång med ett förändringsarbete är en enkel reflexion på sin plats. Det gör att man tvingas ta ställning till om det är värt att förändra något och inse dess konsekvenser av själva genomförandet. Ytterst handlar det då om att förstå konsekvenserna för de som skall använda resultaten.

För att kunna göra en helhetsbedömning av det totala behovet av förmågeutveckling beslutades 2005 att ta fram en verksamhetsutvecklingsplan.

En Verksamhetsutvecklingsplan är en totalbedömning av alla förmågor som erfordras, för att kunna nå uppsatta, långsiktiga mål och praktiskt omsätta dessa mål till konkreta förändringsprojekt och aktiviteter. Verksamhetsutvecklingsplanen beskriver också inriktning och förutsättningar för den verksamhetsförmåga som krävs, för att klara de mål som definieras i Affärsplanen.

Verksamhetsutvecklingsplanen görs utifrån ett helhetsperspektiv på affärsområdets behov av förmågor på kort och lång sikt.

Man har under åren gjort stora effektiviseringsprojekt som effektiviserat och rationaliserat verksamheten på ett betydande sätt. Inom utveckling, produktion, logistik och utprovningsverksamhet har mycket stora rationaliseringseffekter uppnåtts. Som exempel på detta har kostnadsnivån för ovannämnda verksamhetsområden sänkts med 35 % under en 10-årsperiod. Då skall man dessutom ha i beaktande att komplexiteten i produkterna har ökat kraftigt, vilket har påverkat arbetssätt, metodik och IT-miljöer i verksamheten.

En av de viktigaste förändringsåtgärderna som gjorts inom Saab var införandet av Lean och då specifikt det som definieras som "Lean Thinking".

Beskrivning av innehåll

  • Förutsättningar för förmågeutveckling bygger på hur väl man förstår några enkla grundprinciper för förändringsarbete.
  • Det gäller att analysera vilka förutsättningar som behövs för att styra långsiktig effektivitet.
  • Hur genomförs analys av förmågebehov och förmågeutveckling, vad sätter kraven på verksamhetsförmåga?
  • Vilka krav styr inriktningen av verksamhetsförmåga och förmågeutveckling?
  • Ett inriktningsdirektiv ger anvisningar för hur förmågeutveckling skall ske det kommande budgetåret.
  • Vem realiserar det långsiktiga förändringsarbetet?
  • Vilka riktlinjer har man att förhålla sig till vid förmågeutveckling?

Förutsättningar för förmågeutveckling

Detta kapitel beskriver hur Saab gjorde för att skapa ett långsiktigt uthålligt förändringsarbete och hur arbetet med långsiktig förmågeutveckling bedrevs från 2005 fram t.o.m. 2011.

Saab hade i början av 2000-talet gjort ett stort antal viktiga förmågesatsningar inom olika teknikområden som gett goda resultat. Man saknade dock ett helhetsperspektiv på var inom verksamheten satsningarna gav störst effekt samt bidrog till långsiktig förmågeutveckling.

Det helt avgörande för möjligheten att lyckas med förändringsarbete, är att man förstår vilken mognad en verksamhet har. Dessutom måste man bedöma hur lång tid det tar innan förändringar har accepterats och anammats. Det är mycket väsentligt att förstå och acceptera detta, så man kan utnyttja potentialen av en förändring, annars får man ingen förmågehöjning utan endast trötthet och uppgivenhet bland berörd personal.

Det är en utmaning att göra förändringar i en verksamhet och få dessa förändringar att bestå över tid, samtidigt som man vill att verksamheten utvecklas kontinuerligt. Det kräver att man kan hantera ett antal viktiga förutsättningar, för att utveckla en långsiktig verksamhetsförmåga.

Därför startade 2005 arbetet med att ta fram en Verksamhetsutvecklingsplan som hade ett 7-årigt perspektiv, med årlig uppdatering. Syftet med denna satsning är att hålla en unik utvecklings- och produktionskompetens inom branschen, som dessutom ständigt är i förändring och utveckling.

Under åren har man kontinuerligt utvecklat arbetet med att skapa ett långsiktigt uthålligt förändringsarbete som har drivits via olika ledningsgrupper under åren och karakteriserats av ett långsiktigt samt uthålligt synsätt.

Sedan man startade arbetet med en fokuserad satsning på förmågeutveckling, har en stor mängd förändringsprojekt genomförts. Det har varit förändringsprojekt av olika typer och storlek. Inriktningen på dessa projekt har varierat från effektivisering och rationalisering, till utveckling av helt ny förmåga inom alla delar av verksamheten, med störst fokus på teknik och projektverksamhet.

Resultaten från denna satsning har gett betydande nytta, kostnadsreduktioner och effektiviseringsvinster. Speciellt för verksamheterna inom utveckling, produktion, logistik och utprovningsverksamhet har mycket stora rationaliseringseffekter uppnåtts. Som exempel på detta har kostnadsnivån för ovannämnda verksamhetsområden sänkts med 35 % under en 10-årsperiod. Då skall man dessutom ha i beaktande att komplexiteten i de produkter som utvecklats har ökat kraftigt, vilket har påverkat arbetssätt, metodik och IT-miljöer i verksamheten.

Grundprinciper och viktiga hänsynstaganden

För att höja verksamhetsförmåga och kunna styra och mäta resultaten av förmågesatsningar, är det väsentligt att definiera hur man skall styra arbetet.

Man har över lång tid investerat stora belopp i nya arbetssätt, ny metodik och inte minst inom de utvecklingsmiljöer som erfordras för att utveckla produkter. Man måste därmed säkerställa att man tar vara på redan investerade värden, innan man gör nya satsningar. Det är mycket lätt att gräva ner sig i komplexa beräkningar, som aldrig ger något mer än byråkrati och förvirring kring vilka värden som kan komma ut som resultat av en förändring.

Det är därför väsentligt att bygga upp kompetens kring förståelse för vad som är genomförbart och leder till effektivitet. Det förhindrar inte att man alltid skall ta fram ett "Business Case" för all förmågeutveckling av mer omfattande slag. Man kan alltid ta fram ett "Business Case" med enkla medel och efter enkla principer. Det tar inte speciellt lång tid att göra!

Man måste också se vilka följder det får för de som skall förvalta resultaten, den support och det metodstöd som behövs. Dessutom kommer det att ställa stora krav på de som har ansvar att utbilda och hålla kompetens över tid.

Två överordnade frågor med ett större perspektiv är följande:

  • Vilken nytta och effektkan förändringen leda till?
  • Har vi råd, eller inte råd att genomföra en förändring?!

Ledningsgrupper på alla nivåer har att avgöra hur man skall hantera och besluta kring dessa frågor.

Det är särskilt väsentligt att ha gjort en väl genomtänkt informationsstrukturering då stora förändringar skall genomföras, information som påverkar många medarbetare måste struktureras så att den får en intuitiv och informationssäker struktur.

Det är viktigt att skydda ”de värden” som finns i data och information, då dessa utgör en bas för den kompetens som är dokumenterad. Det är alltid viktigt att se till att det finns ett ägarskap för all data och information samt att den är uppdaterad och rätt klassad. Alla aspekter på säkerhet och sekretess skall kunna omhändertas på ett effektivt sätt.

Man måste se till att all informationshantering är anpassad och utformad till respektive produkt och omfattar hela dess livscykel. Det betyder att man tvingas bedöma om det krävs anpassningar av processer, metoder, IT- infrastruktur, IT-miljöer etc.

Införande av förändringar måste anpassas med hänsyn till berörd verksamhets eller organisations mognad, annars uppstår svårighetermed att leverera ny förmåga i rätt tid och med rätt paketering. Det är också väsentligt att man säkerställer en stegvis utveckling, för att kunna säkra resultat och nytta så snart det är möjligt.

Förutsättningar för att styra långsiktig effektivitet

På koncernnivå inom Saab AB finns en Affärsplan som bearbetas för att anpassas till respektive affärsområdes förutsättningar och mål, därigenom får respektive affärsområde en egen affärsplan. Affärsplanen definierar mål och strategiska inriktningar i ett 5-10-årsperspektiv.

Affärsplanen på affärsområdesnivå omsätts därefter i en Verksamhetsplan, som har till syfte att definiera den långsiktiga verksamhetsförmågan, för att ge ökad konkurrenskraft och bra förmåga att genomföra lönsamma affärer. Verksamhetsplanen innehåller ett antal mål och strategier vilka utgör grunden för målstyrning, på kort sikt 1-2 år, samt på lång sikt 10 år.

Affärsplaner finns dessutom på produktområden, som kan sägas utgöra specialiseringar för en långsiktig produktplanering. Strategiska planer finns även inom forskning och utveckling samt för alla teknikområden.

Den övergripande Verksamhetsplanen anpassas sedan till Verksamhetsplaner på avdelningsnivå och områdesnivå. För att definiera verksamhetens totala behov av processer, metodik, IT-miljöer och IT-verktyg, tas verksamhetsplaner fram inom olika PM&T-områden. PM&T-områden finns för Teknik, Projekt, Affär och Management & Infrastruktur. Respektive PM&T-område ansvarar för stöd till linjeverksamheter och produktutvecklingsprojekt.

För att kunna göra en helhetsbedömning av det totala behovet av förmågeutveckling, beslutades 2005 att ta fram en Verksamhetsutvecklingsplan.

Verksamhetsutvecklingsplan är totalbedömning av alla förmågor som erfordras för att kunna nå uppsatta, långsiktiga mål, samt att praktiskt omsätta dessa mål till konkreta förändringsprojekt och aktiviteter. Verksamhetsutvecklingsplanen beskriver också inriktning och förutsättningar för den verksamhetsförmåga som krävs, för att klara de mål som definieras i Affärsplanen.

Verksamhetsutvecklingsplanen görs utifrån ett helhetsperspektiv på affärsområdets behov av förmågor på kort och lång sikt. I planen finns vägledning för det hur det årliga förändringsarbetet skall drivas, vilket innebär att det finns anvisningar och riktlinjer på vilka mer omfattande satsningar som erfordras. Här ingår även vägledning avseende var mer operativa effektiviseringar bör ske, samt riktlinjer för att uppnå en stabil förvaltning av befintliga arbetssätt och befintlig IT-verksamhet.

Verksamhetsutvecklingsplanen grundas på en analys av övergripande strategiska planer med ett” top down” perspektiv och på en analys av operativa planer utifrån ett ”bottom up” perspektiv.

De strategiska planerna har utgjorts av Affärsplanen, Affärsplaner per produktområde, Verksamhetsplanen inklusive strategier, Produktplaner och Teknikplaner samt investeringsplaner för IT-miljöer. De operativa planerna utgörs i första hand av Verksamhetsplaner på avdelningsnivå och Verksamhetsplaner på områdesnivå, dessutom finns projektplaner på olika nivåer för produktutvecklingsprojekt att ta hänsyn till.

Verksamhetsutvecklingsplanen togs fram genom analys av planer och intervjuer med ansvariga för affärer, produkter, teknik, verksamhetsområden och produktprojekt. Utgångspunkt för detta arbete var att bedöma olika typer av förändringsbehov, rationaliseringar och förmågehöjningar.

Behov av förmågeutveckling definierades av ett stort antal intressenter, exempel på sådana intressenter var olika typer av ledningsgrupper, projektledare, delprojektledare, teamledare och sakkunniga inom olika verksamhets- och teknikområden. Särskilt viktiga var ansvariga rollinnehavare för designarbete, luftvärdighetsfrågor eller sådana som hade ett produktansvar.

Verksamhetsutvecklingsplanen har följande tre tidsperspektiv på genomförande av verksamhetsförmåga.

  1. Operativa behov arbetades in i direktiv och budgetanvisningar inför kommande budgetår. Detta gäller också väl förberedda förändringsprojekt som har ett bra "Business Case" med ett väl förankrat behov.
  2. Förmågeutveckling med en planeringshorisont på 3-5 år. En viss typ av förmågeutveckling innebär att väsentliga förändringar behöver genomföras, dessa förändringarkan ofta ha många beroenden till andra förändringar och förändringsprojekt. Här är det väsentligt att granska värdeflöden och se till helheter, det innebär att Business Case bedöms på hela värdeflöden eller hela förmågor, inte enbart enskilda förändringsprojekt. Denna typ av planering definieras i "roadmaps" på områdesnivå.
  3. För långsiktig förmågeutveckling med starka kopplingar till teknik- och produktutveckling, dokumenterades i både "roadmaps" och i strategier med ett perspektiv på 5-10 år. Här gäller det att ha mycket god samplanering mellan produktansvariga och de enskilda produktutvecklingsprojekten samt med förvaltningsorganisationer. Det är nödvändigt att granska och sedan ta ställning till vilka förmågor som verkligen är strategiska.

Övergripande strategiska planer

För att kunna ta fram Verksamhetsutvecklingsplanen, gjordes genomgångar av de övergripande strategiska planerna utifrån ett ”top down-perspektiv”. Från dessa planer hämtades information enligt följande:

  1. Affärsplanen som drar upp riktlinjerna för verksamhetens affärer, produktportfölj, framtida inriktning, finansiella samt operativa och strategiska mål.
  2. Verksamhetsplanen som definierar Affärsidé, Vision och Värdegrund. Planen innehåller också årets viktigaste mål och är en strategikarta med ingående strategikort som definierar övergripande och kortsiktiga mål samt framgångsfaktorer för att kunna realisera affärer, produktförmågor och olika operativa förmågor. Denna plan utgör också grund för verksamhetens målstyrning.
  3. Affärsplaner per produktområde med behovsbedömning av verksamhetsförmågor och resurser. Här görs också bedömning och analyser av marknad, produkter, konkurrenter och ekonomi för produkterna inom produktområdet. Affärsplaner per produktområde avser befintliga produkter i produktportföljen.
  4. Affärsutvecklingsplaner per produktområde, som är en bedömning av potentiella möjligheter för nya produkter och nya marknader.
  5. Teknikplaner per teknikområde (14 st.) med bedömning av teknikområdets status, teknikbehov i produktprogrammen, aktiviteter avseende forskningsprojekt, bedömning av teknikgap och kommande teknikutveckling.
  6. Produktplaner som identifierar tekniktrender, kundkrav, utveckling av operativa förmågor, ekonomiska förutsättningar, utvecklingsförmågor, produktionsbehov, konkurrensanalyser och utvecklingsplaner etc.
  7. Produktionsplaner som definierat takter för produktion av produkter på årlig eller flerårig basis.
  8. Strategiska planer för planering av förändringar av IT-arkitektur och IT-miljöer, dessa planer ger såväl inriktning för kommande år som för förändringsbehov med ett 3-årsperspektiv. Dessutom har analyser gjorts utifrån ett 10-årigt återinvesteringsbehov för de allra största eller strategiskt viktiga IT-systemen.

 

Figuren visar vilka strategiska planer som utgår från ett ”top down-perspektiv” på förmågeutveckling.

Operativa planer

Det är också helt nödvändigt att göra en analys av behovet av verksamhetsförmåga ur ett ”bottom up” perspektiv. Här bedöms behoven av förändringar, effektiviseringar och förmågehöjningar, utifrån befintlig verksamhet inom linjeorganisationen och produktprojekten.

De planer som speglar det operativa behovet ur ett ”bottom up” perspektiv utgörs av följande:

  1. Olika typer av planer utgivna från produktutvecklingsprojekt, övergripande planer såväl som planer på delprojektnivå. De underlag som fångas i dessa planer är framför allt vilka behov av ny förmåga, som finns avseende PM&T (Processer, Metoder och Verktyg).
    En avgörande fråga vid bedömning av dessa planer att definiera när nya resultat från förändringsprojekt måste vara klara och fullt fungerande, för att kunna ge en ökad förmåga eller högre effektivitet i produktprojekten?
  2. Verksamhetsplan för linjeverksamhetens olika avdelningar, som har att omsätta övergripande mål och behov samt tillhandahålla kompetens och resurser.
  3. Verksamhetsplan för PM&T som beskriver både behovet av förmågehöjningar utifrån krav från linjeverksamhet och produktprojekt, samt tillhandahållande av förvaltning av befintliga processer, metodik och IT-miljöer och IT-verktyg.
  4. Som delmängd av verksamhetsplanen från olika PM&T:er, definieras "roadmaps" (som definierar en plan för större förändringar inom PM&T med ett perspektiv på 5 år.
  5. Dessutom omhändertas behov från initierade befattningsinnehavare i olika delar av verksamheten.

 

Figuren visar vilka operativa planer som utgår från ett ”bottom up-perspektiv” på förmågeutveckling. Streckade boxar indikerar att det endast finns krav från befattningshavare alltså ingen skriftlig dokumentation.

Analys av förmågebehov och förmågeutveckling - vad bidrar till lönsamhet och effektivitet

För att nå målen som definieras i Verksamhetsplanen, krävs att man analyserar vad som måste påverkas eller förändras.

Analys av affärs- och produktkrav på verksamhetsförmåga, omsätts till inriktningar förförmågeutveckling. Denna inriktning skall säkra ett effektivt arbetssätt som bidrar till lönsamhet för affärsenhetens aktuella och framtida affärer.

Produkternas livscykel styr hur verksamhetsförmågan skall förändras över tid, processer för att hantera produkternas livscykel utgör en väsentlig grund för planering av verksamhetsförmågan.

All förmågeutveckling skall stötta övergripande mål och den affärsportfölj som beskrivs i affärsplanen och skall drivas enligt Saabs "Lean-filosofi".

Affärsutvecklingsprojekt är kravställare på produkt- och teknikutveckling och agerar motor för verksamhetsförändringar. Kravställning på verksamhetsförmåga kommer även från Koncerndirektiv.

Analysen av de strategiska planerna går ut på att bedöma vilka olika typer av behov på verksamhetsförmågor som kommer att behöva realiseras, för att klara den övergripande strategiska inriktningen för verksamheten som helhet.

Analysen av de operativa planerna skall leda till att man kan definiera vilka typer av förmågor som produktprojekten och linjeverksamheterna behöver, för att kunna öka förmåga och effektivitet i dessa verksamheter.

Krav på verksamhetsförmåga

Varje år som Verksamhetsutvecklingsplanen gavs ut, definierades en vision för den långsiktiga inriktningen på förmågeutvecklingen. Nedan beskrivs den vision som definierades 2011.

”Den långsiktiga verksamhetsförmågan ökar märkbart, den ger ökad konkurrenskraft och bra förmåga att genomföra lönsamma affärer. Vi driver ett affärsinriktat förändringsarbete med ett helhetsperspektiv för att både rationalisera och skapa nya förmågor. Detta realiseras genom att:

  • Våra produkter och vår produktutveckling styr kraven på verksamhetsförmåga ur ett livscykelperspektiv och skall anpassas efter produkternas komplexitet och ekonomiska bärkraft.
  • Helhetssyn i värdeflöden är ett naturligt betraktelsesätt. Detta omsätter vi praktiskt genom arbete med ständig förbättring och ett kontinuerligt lärande i allt arbete.
  • Alla är med och förbättrar ständigt vår verksamhetsförmåga. Vårt ”lean-hus” sammanfattar fokus för vårt förbättringsarbete.
  • Vårt arbetssätt bygger på ett standardiserat och säkrat arbetssätt. Detta arbetssätt bygger på "best practice" och ett ”normalläge” som är baserat på bl.a. visuell styrning och CMMI.
  • Den samlade verksamhetsförmågan är lättillgänglig och rationellt beskriven i vårt Verksamhetsledningssystem, som utgör grunden för den dokumenterade verksamhetsförmågan.
  • Vår företagskultur och värdegrund är anpassad till affärer i en internationell miljö där Aeronautics är en av ”Sveriges mest attraktiva arbetsplatser”.

Affärskrav på verksamhetsfråga definieras i första hand av ansvariga för respektive Affärsplan per produktområde, de definierar också produktkrav på verksamhetsfråga som kan få påverkan på affärskrav.

För varje produkt definieras vilka specifika utmaningar som skall hanteras, eller förmågor som skall utvecklas samt vilka krav som ligger bakom. Här anges också ett tidsperspektiv och en bedömd ambitionsnivå avseende teknik, ekonomi eller funktion. Här kan även andra externa krav finnas som olika typer av myndighets- eller kundkrav, detta görs för att i ett senare skede ha tillräckligt med fakta och aktuell information om ekonomi och resurser för att kunna välja ut de allra viktigaste satsningarna.

I arbetet med att välja inriktning för förmågeutvecklingen, bedöms vilka affärskrav som finns och vilka som leder till att man måste göra förändringar. Här bedöms alla aspekter.

Ansvariga per Produkt definierar produktkrav på verksamhetsfråga, dessa krav kan även få påverkan på affärskrav. Ansvariga per Produktionsplan definierar produktionsvolymer utifrån aktuell affärsplan, som kan ge krav på förändringar i värdeflödet förstrukturutveckling, industrialisering och produktion.

Dels finns krav som är specifika för respektive produkt, men också ett antal generella krav, som ofta är förknippade med lönsamhet och ekonomiska ställningstaganden.

Generella krav kan som exempel vara förknippade med informationshantering, utveckling av ny teknik som påverkar utvecklingsmiljöer och arbetssätt, nya metoder och nya IT-miljöer och IT-verktyg som kan användas för flera produkter. Specifika områden kan som exempel beröra produktutveckling, kompetenshållning inom ett visst teknikområde och specifika utvecklingsmiljöer.

Exempel på andra typer av frågor som ofta är återkommande vid kravställning på verksamhetsförmåga:

  • Är informationsflödena effektiva?
  • Är produktionsförmågan anpassad för aktuella produktionsvolymer?
  • Är utvecklingsmiljöerna anpassade för nya metoder och arbetssätt?

Det finns också generella behov och krav som oberoende av affär och produkt, måste omhändertas. Dessa krav kan t.ex. vara olika typer av lagkrav, miljökrav, andra myndighetskrav, kundkrav, ekonomiska krav, kontraktskrav, ägarkrav samt ett otal andra verksamhetskrav. Dessa krav måste också beaktas och vägas mot övriga krav när man måste välja vad man satsar på, då de ekonomiska och resursmässiga tillgångarna alltid sätter en hård gräns för vad som är möjligt att realisera.

Specifikt finns alltid någon form av riktad satsning, för att bredda och fördjupa ingenjörernas kompetens att kunna ta större ansvar och genomföra mer komplicerade arbeten inom olika kunskapsområden.

Vid arbete med bedömning av vilka krav och behov som är mest centrala och ger störst effekt och nytta, görs denna bedömning efter specifika riktlinjer och värderingsgrunder.

För ständig förbättring inom all verksamhet och alla projekt, tillämpas kriterierna i Saabs "Lean-hus" och drivs efter "lean-principer". Alla större förmågesatsningar grundas på ett Business Case som bedöms efter bästa "Return Of Investment" (ROI).

Vid analys av förändringsbehov granskas alltid följande:

  • Påverkar resultaten av förändringsprojektet Affärsenhetens resultat?
  • Påverkas förmågan att arbeta effektivare i produktprojekt och verksamhet?
  • Skapas synergier eller får man indirekta effekter som påverkar kvalitet, miljö, arbetsklimat, kompetensutbyten etc?

Exempel på generella krav som årligen bedöms är

  • Förmågan att säkra funktionsinnehåll vid leverans av stödsystem för produkten. Stödsystem skall ha samma funktion som primärprodukten (t.ex. flygplanet).
  • Förmåga att kunna hantera kundunik och säkerhetsklassad information.
  • Har man tillräckligt effektiva former för samverkan med internationella partners?
  • Finns erforderlig industrialiseringsförmåga att gå från utveckling, till serieproduktion i egen verksamhet och hos partner?
  • Vilken förmåga finnsför att identifiera och hantera kulturella skillnader avseende arbetssätt, och vid samverkan med olika partners?

Allmänt gäller att internationella samarbeten med olika typer av partners, får stor betydelse för arbetssätt och för den IT-infrastruktur som erfordras

En annan väsentlig avstämning och kontroll måste göras mot den ambitionsnivå och omfattning som förändringen kan innebära. Är det möjligt att genomföra en förändring och kommer själva genomförandet att vara tillräckligt styrbart och ha acceptabla risker? Inte minst brukar en avgörande faktor vara om det är ”rätt timing” för genomförande med hänsyn till. resursläge, projektläge, kompetenser och utbildningsbehov.

Vid bedömning av förmågesatsningar skall man alltid kontrollera om aktuella satsningar ger bidrag till att uppnå övergripande långsiktiga mål, avstämning görs både mot strategiska och operativa planerOm detta inte är fallet ska ett genomförande ifrågasättas!

Alla krav på verksamhetsförmåga skall vara avstämda mot Affärsansvariga per produktområde, Produktägare per produktområde samt Strategiägare och procesområdesansvariga.

Inriktningsdirektiv för kommande budgetår

Affärs-, produkt- och Teknikplanerut gör grund för bedömning av vilken inriktning på verksamhetsförmågan som erfordras för att realisera den strategiska affärsplanen.

Ett inriktningsdirektiv skapas därför årligen, för att ge anvisningar om vilka områden som förmågeutvecklingen skall riktas mot.

Inriktningsdirektivet utgör också en planeringsförutsättning för processområden och avdelningar, avseende vilka satsningar på förbättrad verksamhetsförmåga som skall genomföras för det kommande budgetåret. Direktivet beskriver också vilka förutsättningar som gäller för kommande budgetår, dessutom finns anvisningar om vilka verksamhetsområden som står i fokus och vilka åtgärder som behöver genomföras, för att Verksamhetsplanen, Affärs- och produktplaner skall kunna realiseras.

Direktivet ger även vägledning hur mål, strategier och aktiviteter från Verksamhetsplanen skall synkroniseras och samordnas med olika processområdens verksamhetsplaner. Direktivet ger anvisning om vilka områden som är de 7-10 viktigaste att satsa på för det kommande budgetåret, direktivet beskriver också inriktningen för förmågeutvecklingen per strategi.

I utdraget från förutsättningarna gällande 2012 års Inriktningsdirektiv, exemplifieras följande utsaga.

”Aktiviteter påbörjade tidigare år skall genomföras så att definierad värdehemtagning uppnås. Befintliga förmågesatsningar och införande i storskalig form har förtur före nysatsningar.”

Inför varje nytt budgetår görs en fördelning av budgetmedel som gäller som planeringsförutsättning. Fördelning av budgetmedel fastställs av affärsområdets ledningsgrupp för förmågeutveckling.

Med inriktningsdirektivet som grund, har respektive PM&T-område till uppgift att ta fram förslag till projektportfölj för det kommande budgetåret, för de förmågesatsningar som ligger i linje med verksamhetsutvecklingsplanen och de olika strategiska målen. Förslagen beslutas i av en av affärsområdets ledningsgrupper för förmågeutveckling.

Långsiktig strategisk förmågeutveckling

För att realisera det långsiktiga förändringsarbetet, finns en samverkan mellan de personer som har ett övergripande ansvar för förmågeutvecklingen. Det finns två nyckelgrupper för att driva långsiktig förmågeutveckling. Det är de olika strategiägarna som har det långsiktiga perspektivet. De personer som ansvarar för processområden har ansvaret att både planera årets förmågeutvecklingsprojekt och de förmågeutvecklingsprojekt som behöver realiseras i ett
3-5-årsperspektiv.

Verksamhetsutvecklingsplanen utgör underlag för hur Strategiägare och ansvariga för PM&T-områden ska dra upp riktlinjer för hur man skall genomföra en långsiktig förmågeutveckling.

Resultatet blir en "roadmap" som omfattar minst 5 år och som ger inriktningen för den långsiktiga förmågeutvecklingen för varje processområde. Denna "roadmap" ingår i respektive Processområdes verksamhetsplan.

Inom de olika processområdena görs prognoser för olika typer av resursbehov, särskilt viktigt är prognoser för investeringsbehov avseende utrustning, programvaror och IT-system, så man kan hålla á jour långsiktiga investeringsplaner. Planering och avstämning mot koncernövergripande initiativ sker också inom ramen för den årliga budgetprocessen.

Riktlinjer för förmågeutveckling

Årligen ges riktlinjer till linjeverksamheten, produktprojekten och PM&T-områdena. Exempel på sådana riktlinjer är:

1. Styrning - värderingsgrunder och bedömningar

  • Att förbättringar inom all verksamhet drivs efter Lean-principer.
  • Att alla större satsningar skall ett ha "Business Case" som bedöms efter bästa "Return Of Investment" (ROI).

2. Bedömning av nytta och genomförbarhet skall grunda sig på följande kriterier:

  • Att utveckling av en ny förmåga skall ge ett positivt bidrag till ett värdeflöde.
  • Att man kan arbeta effektivare i projekt och verksamhet.
  • Att granska om satsningen ger indirekta effekter som påverkar kvalitet, miljö, arbetsklimat, kompetensutbyten etc.

För att kunna se om detta är i överenstämmelse med Affärsenhetens mål, behöver man göra avstämning mot Verksamhetsplanen och målstyrning samt dessutom bedöma om förändringsprojektet har relevant ambitionsnivå och omfattning som är styrbar och har acceptabla risker.

Ett lyckat genomförande av ett förändringsprojekt är beroende på följande:

  • Att "rätt timing" för genomförande finns.
  • Att resursläget är hanterat för de personer som på ett eller annat sätt är berörda av förändringen.
  • Att projektläget för berört produktprojekt medger förändringar av t.ex. arbetssätt vid föreslagen tidpunkt.
  • Att rätt kompetenser är allokerade för att genomföra förändringen.
  • Att utbildningsbehov är klarlagda.
  • Att nödvändigt metodstöd finns under hela förändringsprocessen.

Det är väsentligt att tänka på att man behöver tid för omställning av ett nytt arbetssätt. Det betyder att man måste ta hänsyn till att det krävs tid för ”avlärning” från det gamla arbetssättet. Det kommer också ta tid innan alla berörda personer har accepterat och tillgodogjort sig alla förändringar som det nya arbetssättet innebär. Det tar också tid att utveckla ny kompetens inom nya arbetssätt.

Den "verkliga vardagen" uppstår när man skall bedöma värden, dessa kan mätas eller bedömas på olika sätt.

För att få styrbarhet och komma ifrån diverse åsikter och tyckanden, så måste man särskilja på två olika sorters nytta. Det som kan sorteras enligt följande:

Nytta i monetära termer:

  1. Balansräkning – genom att ta bort värden från t.ex. lager.
  2. Produktprojekt – göra åtgärd för att minska risk.
  3. Kontrakt – genom att förändra villkor mot kund.
  4. Budget – genom att reducera kostnader, mindre resurser eller ökad effektivitet.

Nytta genom att nå effektmål:

  1. Mätbar effekt i projekt och verksamhet som ej kan översättas i monetära termer.
  2. Bidrar till signifikant ökad verksamhetsförmåga.
  3. Påverkar ett helt värdeflöde.
  4. Möjligheter till stegvis införande.

Bedömning av verksamhetsnytta

Alla förmågesatsningar av ”större” omfattning som bedöms vara värda att granska, skall ha ett väl genomarbetat "Business Case".

I figuren visas vilka aspekter som beaktas vid bedömning av verksamhetsnytta.

Att svara på några viktiga frågeställningar underlättar möjligheten att välja rätt satsningar. För att konkretisera ovanstående, måste man bedöma vilka faktorer som bidrar till effektiva och rationella arbetssätt. Man vill hitta de egenskaper som leder till mätbara och styrbara resultat.

Följande frågor har använts under lång tid för att hjälpa till i detta beslutsfattande.

  1. Ger förändringen effektiva värdeflöden?
  2. Ger man ett bidrag till ständig förbättring?
  3. Ökar kundvärden?
  4. Minskar kostnaderna?
  5. Minskar antal fel och avvikelser?
  6. Får man bättre informationsflöde och kan man hitta den information som erfordras för att lösa ”sin arbetsuppgift”?
  7. Kan man se en total sammanvägd nytta för kärnverksamheten?

Vägledning inför val av åtgärdsprogram

I nedanstående avsnitt ges ett antal exempel och ett resonemang, som skall ge ledare av förändringsarbetet, både vägledning och inriktning, för val av åtgärdsprogram i syfte att effektivisera en verksamhet.

Vad ger då effektiva arbetsflöden?

För att få ett ”sömlöst” arbetsflöde utan manuella överlämningar eller dubbelarbete, krävs att berörda IT-system har anpassats för flödet. Grundläggande för detta är att IT-systemen i värdeflödet har väl definierade gränssnitt, genomarbetade informationsmodeller och en modulär och flexibel uppbyggnad. Man bör om möjligt använda standardiserade IT-lösningar om sådana finns tillgängliga och är lämpliga. Hög driftssäkerhet för IT-lösningar är primär för att klara nödvändiga krav på tillgänglighet.

Har man inte gjort detta blir kostnaderna orimligt höga för systemlösningen. Särskilt viktigt är det när man skall etablera informationslösningar med olika typer av partners för t.ex. utläggning av arbetspaket.

Vilka åtgärder kan minska kostnader?

Man sätter vanligen nivå och inriktning på de arbetssätt som kommer att användas under många år, när affärs- och produktbeslut tas. Därför är det väsentligt att säkra tvärfunktionellt arbete mellan alla involverade discipliner i verksamheten vid funktionsutveckling för produkter och system av produkter.

Det viktigt att fokusera på de stora sammanhangen när man definierar arkitektur, både för en produkt och för de värdeflöden som informationssystemen skall verka inom. Att säkra faktabaserade beslut och göra rimliga riskanalyser vid alla stora beslutstillfällen är därför avgörande, för att minska fel och avvikelser i ett större perspektiv.

Att använda modellbaserade arbetssätt i tidiga faser, för att upptäcka fel, brister och reducera risker i möjliga lösningar, har visat sig ge långsiktiga vinster. De satsningar som gjorts på långsiktig kompetensutveckling inom utvecklingsverksamheten med särskilt fokus på tekniska ledare, är ett exempel på sådana satsningar som ger kvalitetsmässiga fördelar.

Att se till att de kommande förmågeutvecklingsprogrammen och projekten blir inplanerade i en total resursbehovsplan är nödvändigt. En sådan resursbehovsplan ger lägre kostnader totalt för verksamheten, då man kan balansera resursbehov i linjeorganisationen och produktutvecklingsprojekten, mot krav på specifika kompetenser som behövs för förändringsarbetena.

Att utforma arbetet och planera förändringsprojekten så man kan leverera dellösningar är att rekommendera. Det är bra om man kan börja testa delar av nya arbetssätt innan ett förändringsprojekt har fortskridit för långt. Det blir mycket dyrt att ändra arbetssätt om det skulle visa sig nödvändigt. Att arbeta med så kallade inkrementella leveranser ökar leveransprecisionen och ger därmed förutsägbara kostnader.

Metoder som leder till ständig förbättring

Hur kan man få organisationen att arbeta med förändringar som leder till ständig förbättring?

Saabs värdegrund med devisen "kunnande, förtroende och vilja", har kommit att prägla den arbetskultur som innebär en ständig strävan efter förbättring från alla medarbetare. Med värdegrunden som bas kan man lätt anamma bra och sunda metoder. Lean är en av dessa metoder, som i ”mångt och mycket” handlar om sunt förnuft. Det är viktigt att alla tänker och agerar på sådant sätt, att man undviker att genomföra aktiviteter som inte skapar värde eller inte är värdehöjande. Lean är ett verktyg för allt ”vardagsarbete” och dessutom ett utmärkt sätt att tänka när man skall förändra en verksamhet.

Under ett antal år har arbetet med att stärka förståelsen av Lean gjorts genom olika ledarutbildningar. Första linjens ledare har fått kunskap om ”Lean thinking” parallellt med att man använt olika Lean-verktyg inom det egna ansvarsområdet. Vanliga Lean-verktyg för att identifiera och åtgärda brister, har varit visuell styrning i projekt som haft en utvecklad användning av Visuell Planering, SCRUM och Pulsstyrning.

Genom att genomföra värdeflödesanalyser har man kunnat identifiera hinder eller ej värdehöjande aktiviteter, detta har visat sig särskilt viktigt att göra vid start av utvecklings- och förändringsarbete. Bärande för att detta skall ske, är genom användandet av effektiv ledning och standardiserade arbetssätt.

Vid produktutveckling har projekt- och produktteam kommit att i ökad utsträckning etablera regelbundna "Lesson learned". Att lära av gjorda erfarenheter är helt i "Lean-andan". Där man lyckats särskilt väl har man fokuserat på att identifiera och skapa repetitiva processer som också kunnat förbättras kontinuerligt.

Författarens reflektioner