Ledning av förmågeutveckling

Vägledning till läsaren

Denna text beskriver arbetet med att styra och leda förmågeutveckling. Förmågeutveckling utgör grund för att utveckla en verksamhet på kort och lång sikt. Utgångspunkt för behovet av förmågeutveckling definieras i olika strategiska planer såsom affärsplaner, produktplaner, teknikplaner etc.

Perspektivet på förmågeutveckling är helt olika beroende på typ av företag, bransch etc. Inom flygindustrin krävs att man arbetar både med ett operativt perspektiv och ett långsiktigt strategiskt och uthålligt perspektiv. Detta beror på att flygindustrin har mycket långa produktlivscykler med omfattande och komplexa systemutvecklingsprojekt.

Förmågeutveckling skall se till att konkurrenskraft ökas och säkras. Verksamheten skall utvecklas så att den blir praktisk, effektiv och långsiktigt lönsam. Förmågeutveckling skall se till att konkurrenskraft ökas och säkras. Verksamheten skall utvecklas så att den blir praktisk, effektiv och långsiktigt lönsam.

Bakgrund

Förmågeplanering och förändringsarbete utgår från en verksamhetsutvecklingsplan, för att realisera de mål som fastställs inom affärsenhetens ledning, avseende verksamhetsförmåga på kort och lång sikt.

De som leder ett förändringsarbete måste ha en stark övertygelse och känsla för vad som är väsentligt ur ett långsiktigt perspektiv för hela verksamheten, i detta sammanhang krävs en uthållighet på minst 10 år, helst mer. För att kunna styra och värdera vad som är möjligt att förändra, behövs en strategi för hur förändringar skall styras över tid. Bärande för detta synsätt ”andas” kontinuitet och uthållighet! En grundläggande strategi och plan måste självfallet finnas som man förhåller sig till, utifrån det läge affärerna medger.

Rekommendation

Författaren rekommenderar nedanstående texter som har koppling till denna berättelse: Under Anpassningsförmåga, läs gärna Kreativ ingenjörsförmåga – MBD, under Verksamhetsförmåga, läs gärna Att kunna växa vidare och Genomföra förmågeutveckling.

Texten berör markerade områden inom förändringsresan i flygindustrin

Sammanfattning

De som har det övergripande ansvaret för förmågeutvecklingen påverkar hur styrningen sker rent praktiskt. Det gäller att kunna hantera alla krav och behov som i många fall förändras över tid, men ändå hålla en konsekvent linje i förändringsarbetet.

Man måste alltid bedöma om det finns tillräcklig mognad inom en organisation, för att kunna genomföra förändringar. Om inte så är fallet, måste man sätta in åtgärder för att ”den rätta” mognaden skall uppstå. Det är annars inte meningsfullt att satsa stora ekonomiska och personella resurser på förmågeutveckling.

En viktig förutsättning för att kunna få kontinuitet i förändringsarbetet är att undvika svåra överlämningar. Lyckade förmågeutvecklingsprojekt har säkrat att inte viktiga kompetenser har försvunnit innan implementering och förvaltning är etablerade.

Det skall finnas en överenskommelse mellan ansvariga intressenter och en definierad ekonomisk värdehemtagning, för att få genomföra verksamhetsutveckling är av mer omfattande karaktär.

Förmågeutveckling kräver god insikt för vad som ger effekt och nytta. Ett utmärkt sätt att identifiera vad som är värt att satsa resurser på är att genomföra värdeflödesanalyser och grundorsaksanalyser, härigenom kan man analysera behoven av förändringar och ge underlag till lösningar.

Affärsområdets ledningsgrupp för förmågeutveckling är övergripande ansvarig för att uppföljning genomförs. En kontinuerlig uppföljning och mätning av prestanda sker för förvaltning av befintlig infrastruktur, av processer, för metoder och IT-system samt för förmågeutveckling.

Erfarenheter har visat att en väl förankrad förmågeutveckling där alla berörda parter tar ett samlat ansvar för att uppnå mål, genomföra förändringar samt säkra införande och förvaltning, lägger grund till ett kontinuerligt och naturligt förändringsbeteende i organisationen.

Verksamhetsförmåga kan utvecklas genom att effektivisera och rationalisera. Men det viktigaste är att hitta nya lösningar och nya arbetssätt som radikalt kan effektivisera arbetssätt, processer, metodik och verktyg. För att kunna genomföra detta måste man också arbeta på sådant sätt att förändringar kan införas i en takt som är praktiskt realiserbar.

Beskrivning av innehåll

  • Att leda förändringsarbete kräver en stark övertygelse och känsla för vad som är väsentligt ur ett långsiktigt perspektiv för hela verksamheten.
  • Planering av förmågeutveckling sker för kommande budgetår, i roadmaps på fem års sikt och strategiskt på 10 års sikt.
  • Att välja vilka förmågesatsningar man skall göra är ett arbete där man måste ”tänka till”.
  • Uppföljning av förmågeutveckling sker på flera nivåer, utifrån denna uppföljning vidtas lämpliga åtgärder, på kort sikt såväl som för kommande förmågeutveckling.

Förutsättningar för förmågeutveckling

Förmågeplanering och förändringsarbete utgår från en verksamhetsutvecklingsplan för att realisera de mål som fastställs inom affärsenhetens ledning.

De som leder ett förändringsarbete måste ha en stark övertygelse och känsla för vad som är väsentligt ur ett långsiktigt perspektiv för hela verksamheten. I detta sammanhang krävs en uthållighet på minst 10 år, helst mer. För att kunna styra och värdera vad som är möjligt att förändra, behövs en strategi för hur förändringar skall styras över tid. Bärande för detta synsätt ”andas” kontinuitet och uthållighet! En grundläggande strategi och plan måste självfallet finnas, vilken man förhåller sig till utifrån det läge affärerna medger och tillåter.

Hela strategin och planen för förmågeutveckling måste granskas och eventuellt justeras med jämna mellanrum, detta görs med ett intervall på ett halvår. Intervallet kan tyckas kort, men skall man driva förmågeutvecklingsarbetet aktivt är det bättre att göra små justeringar med viss frekvens, i stället för stora omvälvande ändringar. Detta har varit ett praktiskt och pragmatiskt sätt att arbeta. Vid sådana granskningar ser man över vilken riktning förändringsarbetet skall utvecklas mot, för den kommande perioden samt vilka metoder och arbetssätt som är lämpliga. Det gäller att ha en känsla för vad som är möjligt och lämpligt att göra vid varje tidsperiod, målet är ju att manövrera sig mot de långsiktiga målen för förmågeutveckling.

Definitioner

Med verksamhetsförmåga i detta sammanhang menas hur väl man kan utnyttja arbetssätt, processer, metodik och IT-verktyg/IT-miljöer, för att vara effektiv, rationell och lönsam, sett i ett helhetsperspektiv för företaget.

Verksamhetsförmåga innebär också att kunna förvalta och upprätthålla en mycket hög funktionalitet, prestanda och kvalitet på den befintliga mängden av arbetssätt, processer, metodik och IT-verktyg/IT-miljöer.

För att kunna vara ett konkurrenskraftigt företag måste denna förmåga utvecklas över tid.

Med process menas i detta sammanhang, att inom ett avgränsat område beskriva hur information skall inlevereras, flöda och förädlas i ett värdeflöde och resultera i en leverans med ett visst specifikt resultat.

I affärsområdets verksamhetsledningssystem där processer beskrivs, finns också dokument som beskriver arbetssätt i mer detaljerad form, exempelvis finns beskrivningar som manualer, kravdokument, handböcker, policys bussiness-dokument, instruktioner, planer etc.

Metodik kan indelas i två huvudgrupper, den ena av dessa grupper är sådan metodik som beskriver arbetssätt i mer detaljerad form. Den andragruppen utgör en ”verktygsnära metodik”, som beskriver hur man praktiskt skall arbeta i olika informationssystem, IT-verktyg, IT-infrastruktur etc.

Med "Verktyg" menas i detta sammanhang olika typer av IT-baserade system och IT-infrastruktur som används inom alla verksamheter.

Ledning av verksamhetsförmåga

Inom Saab har det under åren funnits lite olika varianter av styrning och ledning av verksamhetsförmåga.

Det överordnade ansvaret för förmågeutveckling har under åren har funnits i olika ledningsgrupper, deltagare har varit avdelningschefer och representanter från linjeorganisationen. Här har alla beslut tagits kring budget, inriktningsdirektiv, projektportfölj, dessutom har det funnits en kvartalsmässig uppföljning av resultat inom projekt och en årlig uppföljning av den totala verksamhetsförmågan. Inom ramen för dessa ledningsgrupper har det funnits ansvariga för samordning, koordinering samt för framtagande av Verksamhetsutvecklingsplanen.

Det krävs en långsiktig planering och ett engagemang hos de som har ett avgörande inflytande över vilka behov av ny verksamhetsförmåga, som är mest väsentlig att tillfredsställa. Man måste dessutom kunna leverera denna nya förmåga i de ”tidsfönster” som ger den största nyttan, för att få ut erforderlig effektivitet och därmed skapa lönsamhet.

Detta innebär att om de som är berörda skall kunna ta till sig förändringarna och bli mer effektiva, så måste man se till att berörda personer och verksamheter är involverade och motiverade för förändringar. En annan förutsättning är, att man kan leverera nya förändringar och ny förmåga i takt med de behov som finns i verksamhet och produktprojekt.

Verksamhetsutvecklingsprojekt som är mer omfattande fordrar ofta en styrgrupp och en referensgrupp för att få förankring och stöd för förändringsåtgärderna. Förändringsprojekten kan i många fall vara av omfattande karaktär. För mindre förändringar skapas oftast aktiviteter som styrs direkt av ett PM&T-område, en förvaltningsgrupp eller av en linjeorganisation.

Inom Saab finns en processledning som har en kontinuerlig uppföljning av mätetal och erfarenheter i projekt och verksamhet, med syfte att förbättra processer. Processledningen är ansvarig för den övergripande processkartan, samt den övergripande styrningen och samordningen av processer och processutveckling. Ytterst handlar processledning om att bidra till att säkra företagets konkurrenskraft och lönsamhet.

Den övergripande processkartan är indelad i fyra områden:

  • Lednings- och stödprocesser
  • Affärsprocesser
  • Projektprocesser
  • Teknikprocesser

Inom varje sådant område finns en ansvarig som är överordnad processägare för processområdet. Den som har det överordnade ansvaret för ett processområde, skall aktivt stödja processägare, linjeorganisation och produktutvecklingsprojekt med metodstöd och riktlinjer för framtagning och utnyttjande av projekt- och produkttillämpningar. Särskilt väsentligt är att fokusera på värdeflöden och se till att gränssnitt mellan processer är väl fungerande. Det är också nödvändigt att hantera behov av ny metodik och IT-stöd inom processområdet.

Inom ett processområde finns ett antal processägare. Dessa ansvarar för att definiera och beskriva en process. Processägaren ansvarar också för att förvalta och vidareutveckla de arbetssätt, metoder och hjälpmedel som används i processen.

Finns mognad för att förändra?

Grundläggande för förändringsarbete är att förstå vad som är påverkbart, vad som är relevant och vad som egentligen skapar långsiktiga värden och nytta. När kan förändring genomföras med lyckat resultat och vilka förutsättningar behövs för att lyckas med förändringsarbete, är frågor som man måste beakta.

Men först måste man se vilka grundläggande förutsättningar det finns i en organisation för att förändring skall kunna ske med lyckat resultat.

Då är det lämpligt att använda begreppet mognad, som mätare på förändring, d.v.s. möjligheten att förändra och att få en bestående förändring.

De väsentligaste aspekterna på mognad som har bedömts under årens förmågeutveckling är följande sju mognadskriterier.

Mognad i olika aspekter vid ett förändringsarbete kan beskrivas som:

  1. Personlig mognad i form av förändringsbenägenhet över tid, genom insikt om nödvändigheten att lära nytt - ”smälta och omsätta praktiskt”.
  2. Mognad i tanken genom att ha vana att reflektera och tänka nytt, tänka annorlunda, se möjligheter och omsätta dessa.
  3. Mognad i kompetens och förståelse om beteenden genom studier av verksamhet eller praktiska erfarenheter, för att kunna påverka och förändra beteenden.
  4. Mognad i form av vilja att överföra erfarenheter och kunskap och bjuda på egen tid, samt eget engagemang.
  5. Mognad i ledarskapet i form av att leda, ge råd, stöd och rätt förutsättningar, dessutom etablera väl fungerande mentorskap.
  6. Mognad genom förståelse och anpassning till möjligheter att realisera en förändring inom rimliga ekonomiska ramar.
  7. Mognad att kunna skapa en institutionaliserad verksamhet där arbetssätt är införda, accepterade och använda, samt att ständigt utvecklas som en naturlig del av det dagliga arbetet.

Det finns säkert andra synsätt och kriterier som kan vara väl så bra som dessa mognadsbedömningar, men man måste ha någon form av bedömningskriterier för att kunna fatta lämpliga beslut.

Rent praktiskt har det visat sig att beroende på hur väl man kan uppfylla dessa kriterier ger det svaret på om förändringsarbetet kommer att lyckas. Denna erfarenhet bygger på genomförandet av tusentals små och stora förändringsaktiviteter och projekt, med stort antal personer inblandade.

För de verksamhetsprojekt där flera av dessa mognadskriterier inte varit uppfyllda, har resultatet inte heller uppnått ställda mål, varken i kalendertid, leveransprecision, leveransinnehåll, kostnad eller nytta.

När man skall ta ställning till rent konkreta förmågeutvecklingsprojekt, har olika typer av checklistor utarbetats och används som stöd för förberedelser och genomförande av förmågeutveckling.

Bedömningar av värden avseende effektivitet, nytta och ekonomiska resultat

Det skall finnas en överenskommelse mellan ansvariga intressenter och en definierad ekonomisk värdehemtagning, för att få genomföra verksamhetsutveckling är av mer omfattande karaktär.

Med värdehemtagning menas en effektivisering i monetära termer, eller en värdehöjning som på kort eller lång sikt ger konkreta resultat, vilka direkt påverkar budget, projektkostnader, balansräkning eller ett kundkontrakt. Värdehemtagning kan också uppstå som effektmål där det inte direkt går att mäta i monetära termer, utan i stället kan resultera i ökad kvalitet, bättre funktionalitet, högre användarvänlighet etc. Dessa effekter är ofta svåra att mäta med ekonomiska mått, man får här istället göra bedömningar av nyttoeffekter på kort och lång sikt.

Hur skall man då beräkna ett värde av en förmågesatsning och hur skall man kunna redovisa denna så att den är korrekt i förhållande till god redovisningssed? Det gäller att göra det på ett enkelt sätt, men ändå följa de principer som ekonomisk styrning bygger på.

Därför definierades begreppet ”värdehemtagning” som kan uppstå på flera sätt:

  • Att man får ett positivt ekonomiskt resultat som en effekt av höjning av en förmåga eller utvecklat en ny förmåga (man kan göra ”något” som inte var möjligt att utföra tidigare).
  • Att man får ett positivt ekonomiskt resultat genom en effektivisering och rationalisering.
  • Är en effekt av att man aktiverar värden inom balansräkningen.
  • Att man inom balansräkningen aktiverar värden, vilket som följd ger en värdemässig effektivisering
  • Kan uppstå genom förändringar som påverkar kontrakt och kontraktsvillkor på ett positivt sätt.
  • Uppstår också när man effektiviserar och förändrar arbetssätt i ett produktutvecklingsprojekt, så att man tar bort osäkerheter och minimerar risker. Denna typ av värdehemtagning uppstår som ett positivt utfall i ett utvecklingsprojekts resultat.

Utifrån detta resonemang har fyra olika typer av värdehemtagning definierats för förmågeutveckling. Effekter av förmågehöjningar kan beräknas i budget, balansräkning, kontrakt och inom produktprojekt.

Man har fastslagit att alla förmågeutvecklingsprojekt av större dignitet, alltid skall ha ett tillräckligt bra "Business Case" som grund för att få godkänt att starta. "Business Case" är ett fundament vid beräkning av värdehemtagning och finns definierade i projektdefinitionen eller i projektspecifikationen för ett större förändringsprojekt.

Några principer definierades för hur man skall arbeta och följa upp värdehemtagning, grundläggande är att förmågeutvecklingsprojekt skall dela upp sin leverans i flera delleveranser. Detta bidrar till att värde och nytta utvecklas över den tid som projektet pågår. Uppföljning av projektets leveranser och värdet av dessa beräknas vid de milstolpar som förändringsprojektet definierat. Dessutom, vilket är vanligast, uppstår ekonomiska värden och effekter under lång tid (ett antal år) efter att förändringsprojektet är genomfört. I många fall innebär det också att ett ekonomiskt värde av förmågeökningen, kan kvarstå under många år.

Därför måste man från början av ett förändringsprojekt ha klart för sig hur det ekonomiska värdet skall mätas och vem som ansvarar för att redovisa detta.

Princip för beräkningar av ekonomiska värden

Alla beräkningar av ekonomiska värden görs i tre olika moment. Dessa moment klassificeras med tre färger, Röd för en grovt ”uppskattad” bedömning av potential, Gul för en verifierad överenskommelse genom handskakning samt Grön för en validerad och genomförd aktivitet som fått ett realiserat ekonomiskt värde och som är genomförd och säkrad med mottagare.

Sammanfattningsvis kan man beskriva att Värdehemtagning innebär att man effektiviserar, rationaliserar och frigör resurser och kapital.

De som är ytterst ansvariga för att säkra ekonomisk värdehemtagning vid förändringsprojekt och vid förmågeutveckling är förutom ansvarig projektledare även följande rollinnehavare:

  1. För Budget är berörd linjechef ansvarig, alternativt tillsammans med en avdelningschef eller med ekonomifunktionen om det påverkar helheten i verksamheten.
  2. För värden som frigörs i Balansräkning sker överenskommelser med ekonomifunktionen.
  3. För värden som frigörs i Kontrakt sker överenskommelser med respektive kontraktsansvarig.
  4. Inom Produktprojekt sker överenskommelser med respektive projektansvarig, delprojektledare eller projektledare, beroende på dignitet av förändringen.

I figuren visas principiellt hur en värdehemtagning kan se ut nivåmässigt med fördelning över tid.

Förklaringar till figuren

  • Vänstra stapeln i figuren är en summering av den bedömda totala värdehemtagning som ett antal projekt förutses kunna åstadkomma (se pilen vid texten" Bedömning av total möjlig värdehemtagning").
  • Dock har man i exemplet endast fått överenskomna "Business Case" på ett antal projekt som utgör en lägre nivå. (se pilen vid texten överenskommen värdehemtagning från olika "Business Case").
  • Kostnaden för genomförandet av den totala värdehemtagningen är också definierad i figuren som en minuspost ("Totala kostnader").
  • För år 1 till 3 har man genomfört värdehemtagning som de gröna staplarna visar, till en kostnad som de blå staplarna visar.
  • För år 4 så har man fått viss värdehemtagning, grön stapel och startat överenskomna projekt som har ett värde som den gula stapeln visar. Dessutom finns en bedömning att man kan starta förmågeutveckling som ger ytterligare värden, som den röda stapeln visar. Där finns dock inte några projekt startade i detta skede. Kostnaden för alla projekt visas i den blå stapeln.

Metod för beräkning av ekonomiska värden

Principerna för att beräkna ekonomiska värden för förmågeutveckling kan sammanfattas enligt följande:

BUDGET

I Budget kan effektiviseringar avseende personalkostnader och omkostnader av olika slag beräknas. Man skall här överenskomma med berörda intressenter vilka resultat och leveranser som skapar värden, som påverkar budgeten positivt och hur de skall mätas över tid.

Uppskattning – Röd, en ren bedömning

Första steget innebär att man gör en första bedömning och beräkning av ett ekonomiskt värde för de effektiviseringar som berör budget. Man definierar värdet, när detta skall inträffa samt specificerar vid vilka milstolpar som värdet skapas.

I andra steget gör man en överenskommelse och handskakning med aktuella intressenter som skall genomföra förändringen och framför allt ta emot resultaten.

Här gäller det att hitta lämpligt sätt att få jämförelser av det ekonomiska läget före och efter förändringen, flera alternativ kan förekomma. Exempelvis kan värdet av en förändring definieras som Budget föregående år jämfört mot budget innevarande, skillnaden blir då ett ekonomiskt värde. Man kan exempelvis också definiera ett värde som skillnaden mellan Budget innevarande år, jämfört med ett överenskommet ekonomiskt värde på en aktivitet, om man skall göra förändringar under ett budgetår, som resulterar i att kostnadsnivån blir lägre än budget.

Verifierad – Gul (med underlag från ett "Business Case")

Tredje steget i arbetet är att förmågeutvecklingen och aktiviteterna genomförs (Tredje steget är ett iterativt steg till dess att hela förändringsprojektet är avslutat).

Det fjärde steget innebär en överenskommen uppföljning där man visar resultat från förmågeutvecklingen. Detta kan exempelvis ske genom att mäta utfall av förändringen mot budget föregående år för ”aktuellt arbetsmoment” med årsvis eller kvartalsvis jämförelse, alternativt mäts utfall mot Budget innevarande år. I båda fallen måste en förändring ha skett av omkostnader eller av personalkostnader. Personalkostnader mäts när personal slutat nästkommande år och kontrolleras mot personalregister.

Genomförd – Grön

Femte steget innebär att man Validerat värdet enligt kriterier som finns specificerade i en metodik för att mäta och analysera värdehemtagning i förändringsprojekt. Dessutom skall man få kvittens på värdet genom godkännande från berörda Linjeinstanser och/eller ett produktutvecklingsprojekt.

BALANSRÄKNING

I Balansräkning kan effektiviseringar ske mot viss post. Det kan t.ex. innebära att man tar bort artiklar från lagret, använder dessa, säljer dessa eller dylikt. Vid förmågeutveckling överenskommer man med berörda instanser i verksamheten och med ekonomifunktionen.

Uppskattning – Röd, en ren bedömning

Första steget innebär att man gör en första bedömning och beräkning av ett värde för de effektiviseringar som avser Balansräkning och planerar aktiviteter för att uppnå värdehemtagning. Även här definierar man värdet och när detta skall ske, samt specificerar vid vilka milstolpar som värdet skapas.

Andra steget är att berörda parter inom linjeorganisationen och ekonomifunktionen fastställer värdet av en förväntad effektivisering för viss post i balansräkningen och använder en jämförelse mellan värdet innevarande år mot föregående år. Det andra steget är en överenskommelse och handskakning mellan förändringsprojektet och aktuella intressenter.

Verifierad – Gul med underlag från ett "Business Case"

Tredje steget i arbetet är att förmågeutvecklingen och aktiviteterna genomförs (Tredje steget är ett iterativt steg till dess hela förändringsprojektet är avslutat).

Det fjärde steget innebär att man jämför värdet för aktuell post i balansräkningen, där man ser skillnaden mellan värdet vid föregående års bokslut i förhållande till innevarande års värde i balansräkningen. Uppföljning av aktiviteter för att genomföra förändringarna görs både kvartalsvis och årsvis.

Genomförd – Grön, Verifierat genom kontinuerlig uppföljning av reella värden

Femte steget innebär att man validerat värdet enligt kriterier som finns specificerade i en metodik för att mäta och analysera värdehemtagning i förändringsprojekt. Dessutom skall man få kvittens på värdet genom godkännande från berörda Linjeinstanser och i förekommande fall ett produktutvecklingsprojekt.

KONTRAKT

I kontrakt kan effektiviseringar ske mot viss del i kontraktet, sådana effektiviseringar kan eventuellt innebära omförhandling av kontraktet med kund. Det måste alltid finnas en formell överenskommelse mellan Kontraktsansvarig och ansvarig för aktuellt förändringsprojekt om åtgärder och status för dessa.

Uppskattning – Röd, en ren bedömning

Första steget innebär att man gör en första bedömning och beräkning av ett värde för de åtgärder som planeras. Tidpunkt för start av åtgärd och uppföljning dokumenteras.

Andra steget innebär att en ”Kontrakt-taggad” risk definieras i kontraktet med det värde som effektiviseringen skall leda till. Denna risk och det ekonomiska värdet på risken skall godkännas av kontraktsansvarig. Överenskommelsen mellan förändringsprojektet och kontraktsansvarig dokumenteras.

Verifierad - Gul

Tredje steget i arbetet är att förmågeutvecklingen och aktiviteterna genomförs. Grov bedömning av realisering av värdet sker minst kvartalsvis. (Tredje steget är ett iterativt steg till dess hela förändringsprojektet är avslutat).

Om man befarar att åtgärden inte leder till överenskommen värdehemtagning, ska nya åtgärder initieras. Om kontraktet har omförhandlats med kund är detta nödvändigt, så man håller sitt åtagande.

Det fjärde steget innebär att effektiviseringen godkänns per åtgärd av projektledare eller annan ansvarig inom produktprojektet, den totala värdehemtagningen godkänns alltid av projektledare.

Vid realisering av värdehemtagning bedöms hur väl en åtgärd är införd och har eliminerat risken. Om delar av risken har reducerats, görs en justering mot det överenskomna värdet. Ny åtgärd startas för att nå överenskommet värde.

Genomförd – Grön

Femte steget innebär att man skriver av risken om denna är helt eliminerad och full värdehemtagning är realiserad. Detta innebär formellt att Kontraktsansvarig ser till att risken avslutas i ”riskdatabasen”.

PROJEKT

I projekt kan effektiviseringar avse t.ex. nya eller förändrade arbetssätt, nya IT-verktyg eller IT-system som gör att produktprojekten uppnår sitt resultat mer effektivt och därmed minskar risker för förseningar, omarbetningar eller kvalitetsstörningar.

Uppskattning – Röd, en ren bedömning

Första steget innebär att man gör en första bedömning och beräkning av ett värde för de åtgärder som erfordras för att produktprojektet skall rationalisera arbetet, minimera en risk eller öka förmågan. En prognos görs där nivån på värdet av åtgärden sätts.

Andra steget innebär att en ”projekttaggad risk skapas” där man gör en prognossänkning av projektbudgeten som motsvarar det värde som förmågeprojektet skall skapa. Prognossänkning och risk blir aktiverad när den är godkänd av behörig projektansvarig.

Ofta betyder detta att man har flera milstolpar och betar av värdet av de resultat som levereras efter hand, varje leverans innebär då en minskad projektrisk och frigör därmed ekonomiska medel. Det andra steget är en överenskommelse och handskakning mellan förändringsprojektet och aktuella intressenter.

Verifierad - Gul

Tredje steget i arbetet är att förmågeutvecklingen och aktiviteterna genomförs (Tredje steget är ett iterativt steg till dess hela förändringsprojektet är avslutat).

Det fjärde steget innebär att man följer upp resultaten och värdet av alla resultat som levereras i förändringsprojektet samt gör en värdemässig bedömning hur stor risk som har eliminerats genom resultatet. Genom att successivt eliminera risker i produktutvecklingsprojektet, får man ett ekonomiskt värde. Detta värde skall godkännas av projektansvarig.

Värdehemtagning och riskeliminering innebär att risk är avslutad, alternativt delgodkänd.

Uppföljning av aktiviteter för att genomföra förändringarna görs både kvartalsvis och årsvis.

Genomförd – Grön

Femte steget innebär att man validerat värdet enligt kriterier som finns specificerade i en metodik för att mäta och analysera värdehemtagning i förändringsprojekt. Dessutom skall man få kvittens på värdet genom godkännande från berörda linjeinstanser och i förekommande fall ett produktutvecklingsprojekt.

Sammanställning av effektiviseringar

I nedanstående tabell visas principiellt hur värdehemtagning för intäkterna kan följas upp och redovisas i tabellform.

Det finns naturligtvis en kostnadsdel som beräknas för respektive verksamhet som utgörs av timkostnad för utförande verksamhet och med angivande av vilket kostnadsslag som används etc.

I redovisningarna för värdehemtagningen finns också en annan presentation som specificerar vilka intäkter som är av engångskaraktär och vilka som är av ”bestående art” under ett visst antal år.

Planering av förmågeutveckling

Varje år definieras de tio viktigaste förmågeutvecklingsområdena som skall realiseras under de närmaste åren och är en viktig planeringsförutsättning för kommande års budgetprocess.

Här beskrivs också processen och arbetet för att ta fram underlag för beslut, vilka satsningar som skall ske och vilka som är ansvariga för att detta genomförs.

Inom Saab finns PM&T-områden, som är en slags noder för att tillse att förmågeutveckling bedrivs. Dessa PM&T-områden samlar erforderliga resurser från linjeorganisationen och produktutvecklingsprojekten, för att genomföra själva förändringsarbetet i projektform för större förändringar. Förvaltning av processer, metoder, IT-verktyg och IT-miljöer sker i ett antal olika förvaltningsområden.

Det finns flera PM&T-områden dessa var 2013 följande: Affär, Projekt, Teknik samt Management & Infrastruktur. Inom varje PM&T-område finns ett antal PM&T:er, som var för sig bedriver det praktiska arbetet med förmågeutveckling inom olika verksamhets- eller teknikområden. De största resurserna för förmågeutvecklingen satsas inom den Tekniska verksamheten.

För varje PM&T-område upprättas inriktningsdirektiv som beskriver hur det praktiska arbetet skall genomföras för det kommande budgetåret.

Utifrån inriktningsdirektivet skall de olika PM&T:erna göra en planering och ett urval av områden man skall satsa på. Denna planering görs utifrån en bestämd budgetram som kan komma att justeras upp eller ner för ett enskilt PM&T. Detta sker efter det att det finns en samlad helhetsbedömning för respektive PM&T-område område.

I detta arbete tar man hänsyn till vilka pågående förändringsprojekt som kommer behöva fortsätta det kommande budgetåret. Det är också vanligt förekommande att ett förändringsprojekt leder till fortsätt utveckling med nya förändringsprojekt. Därför är det viktigt att ha en väl beskriven karta och struktur hur man skall genomföra sin förmågeutveckling inom varje PM&T. Detta arbete genomförs i samverkan med linjeorganisationen och produktutvecklingsprojekten.

Grunden för denna planering utgörs av en sammanställd projektportfölj över alla genomförda, pågående och planerade förändringsprojekt, projektportföljen uppdateras kontinuerligt. Projektportföljen innehåller ett antal uppgifter om förändringsprojekten. Särskilt viktiga faktauppgifter i detta sammanhang är information om behovsinstanser, typ av förändringsprojekt, ekonomiska fakta, planering av leveranser över tid, samt statuslägen för de olika förändringsprojekten.

Förutom att föreslå vilka initiativ som bör genomföras de kommande 1-2 åren, skall man även bedöma vilka satsningar som bör genomföras på 3-5 års sikt och vilka mål som man har på
5-10 års sikt för att öka verksamhetsförmågan.

Vid internationella förmågeutvecklingsprojekt bör kontroll vara gjord mot gällande lagar och regelverk i de länder som berörs.

Förmågeutveckling över en 5 årscykel

Här definieras också ett övergripande inriktningsdirektiv på affärsenhetsnivå som avser utveckling för de kommande 5 åren, detta inriktningsdirektiv utgörs av en Verksamhetsutvecklingsplan.

Verksamhetsutvecklingsplanen utgör förutsättningen för planering av all förmågeutveckling och styr planeringen av respektive PM&T-områdes mer långsiktiga verksamhetsförmåga. Respektive PM&T-område och ingående PM&T:er har ansvar för att ta fram en 5-årig plan för förmågeutveckling, kallad "Roadmap".

"Roadmap"

Inom PM&T-område Teknik definierade varje PM&T de förmågor som utgjorde grunden för det stöd som skulle ges till linjeverksamheten och produktutvecklingsprojekten under den kommande femårsperioden. För varje sådan förmåga skulle en beskrivning göras av den eller de leveranser som skulle ske. För varje förmåga skulle också en ambitionsnivå sättas för den årliga förmågeutvecklingen, dessutom skulle alla underlag som låg till grund för besluten om val av förmågor finnas specificerade.

Varje PM&T inom PM&T-område Teknik hade fem fokusområden att inrikta satsningarna på. Dessa var:

  1. Värdeflöde
  2. Processer
  3. Metodik och arbetssätt (hur man generellt arbetar)
  4. IT-verktyg, system och verktygsnära metodik (hur man arbetar i ett visst system)
  5. Kompetens

Exempel på "Roadmap"

Exempel på Roadmap för ett PM&T hämtas från PM&T-område Teknik. Exemplet illustreras av PM&T "Systems Characteristics".

Grunden för att definiera en roadmap inom PM&T-område Teknik, utgjordes av utvecklingsprocessens olika faser och det värdeflöde som skapas. Det är inom utvecklingsprocessen som varje PM&T skall göra olika typer av förmågeutveckling.

I figuren illustreras hur man inom PM&T "Systems Characteristics" har definierat inriktning på sin "Roadmap".

Från Roadmapen gällande PM&T "Systems Characteristics" gjordes en definition av vilka förmågesatsningar som skulle ske per fokusområde.

Fokusområde 1 – Värdeflöde

För år 1, kommande budgetår, hade satsningar definierats inom två områden Värdeflödesanalys gällande egenskapshantering och ”LCC som styrmedel i utvecklingsflödet”. För år 2-5 inriktades satsningar på att Säkra målstyrningsmetodik i värdeflödet.

För att nå det mål som definierades inom affärsenhetens strategi för framtida verksamhetsförmåga, skulle man ha infört följande: Egenskapshantering mellan kravställning och validering styrs via budget.

Fokusområde 2 – Processer

För år 1, kommande budgetår, hade satsningar definierats inom två områden Värdeflödesanalys gällande egenskapshantering och LCC som styrmedel i utvecklingsflödet.

För år 2-5, inriktades satsningar på att Stötta arbete med målstyrningsmetodik i tillämpliga processer.

Målet för att uppnå affärsenhetens strategi för framtida verksamhetsförmåga definierades som: Arbete med framtagning, hantering, verifiering och validering av produktegenskaper är tydlig i processbeskrivningar.

Fokusområde 3 - Metodik och arbetssätt

För år 1, kommande budgetår, hade satsningar definierats inom följande fem områden enligt följande:

  1. Initiera metodik och verktyg inom nya förvaltningsområden.
  2. Införa integrationsdriven utveckling.
  3. Införa valideringsbaserad målstyrning.
  4. Vidareutveckla metodik för analys och styrning av utveckling inom Gripen.
  5. Vidareutveckla metodik inom förvaltningsområdet Advanced Design.

För år 2-5, inriktades satsningar på att Säkerställa användning av ny och vidareutvecklad metodik i pågående projekt samt genomföra rationaliseringar inom olika arbetssätt.

Målet för att uppnå affärsenhetens strategi för framtida verksamhetsförmåga definierades som: Ha etablerat en effektiv metodik som stöd för intern- och distribuerad utveckling.

Fokusområde 4 - IT-verktyg, system och verktygsnära metodik

För år 1, kommande budgetår, hade satsningar definierats inom fyra områden enligt följande:

  1. Vidareutveckling stöd analysverktyg inom befintliga förvaltningsområden
  2. Införande stöd för analysmetodik inom nya förvaltningsområden.
  3. Förstudie sömlös metodik i utvecklingsflödet.
  4. Initiera arbetsmetodik för konceptarbete i partnerskap.

För år 2-5, inriktades satsningar på Fortsatt utveckling av stöd för analys och hantering av teknik och produktegenskaper.

Målet för att uppnå affärsenhetens strategi för framtida verksamhetsförmåga definierades som: Att ha infört verktyg för egenskapsanalys som är anpassade för ett effektivt arbetssätt och ha hög konfidens i kvalitativ och kvantitativ bedömning av egenskaperna.

Fokusområde 5 – Kompetens

För år 1, kommande budgetår, hade satsningar definierats inom tre områden enligt följande:

  1. Ge support i utbildning inom Systems Engineering.
  2. Identifiera nya behov av kompetensutveckling inom Systems Characteristics.
  3. Vidareutveckling av utbildningsmaterial för området metodik & vikt.

För år 2-5, inriktades satsningar på att Förstärkt utbildning inom konceptarbete, egenskapsanalys och egenskapshantering.

Målet för att uppnå affärsenhetens strategi för framtida verksamhetsförmåga definierades som: Att ha anpassat information och utbildningsmaterial för att säkerställa kompetens i arbetssätt och metodik inom samtliga förvaltningsområden inom Systems Characteristics.

Ett exempel på förmågeplanering

De förmågor med tillhörande leveranser och definierade ambitionsnivåer som PM&T Systems Characteristics ansvarade för var följande:

FÖRMÅGA 1

Att med balanserad noggrannhet ge en kvantitativt eller kvalitativt bedömning av kravställande och designstyrande produktegenskaper på övergripande nivå.

Under konceptarbete sammanställa egenskapernas värdefördelning i en konceptuell produktnedbrytningsstruktur. (Teknisk- & ekonomisk budgetering)

Leverans av "Förmåga 1"

Leveransen skall resultera i metoder och systemstöd för analys av de produktegenskaper som är styrande för realisering vid vidareutveckling av ny teknik och nya produkter.

Metoderna och systemstödet skall vara anpassade till behoven i de olika utvecklingsfaserna och ge ökad noggrannhet och konfidens mot senare faser.

Grunden ska ligga i trovärdig kvalitativ alternativt kvantitativ värdering av design och kostnadsdrivande egenskaper tidigt i utvecklingsflödet. Egenskapernas värde ska användas som styrmedel genom hela utvecklingsflödet.

Ambitionsnivå för "Förmåga 1"

Resultat år 2

  • Utveckling av metodik och systemstöd som är behovsstyrd av Gripen-utvecklingen.
  • Utveckling av metodik och systemstöd mot direkta behov i pågående affärsutvecklingsprojekt.
  • Förstudier för kommande process- och metodutveckling.
  • Utveckling av metodik och systemstöd som är behovsstyrd av Gripen-utvecklingen.
  • Utveckling av metodik och systemstöd mot direkta behov i pågående affärsutvecklingsprojekt.
  • Utveckling av metodik och systemstöd mot direkta behov i pågående teknikutvecklingsprojekt.

Resultat till år 3

  • Utveckling av metodik och systemstöd mot direkta behov i pågående produkt- och teknikutveckling.
  • Vidareutveckling av egenskapsmetodik för sömlös överlämning mellan utvecklingsfaserna.
  • Initial anpassning av metodik för distribuerad utveckling.

Resultat till år 4

  • Fortsatt utveckling av sömlös egenskapsmetodik för teknik- och produktutveckling.
  • Fortsatt anpassning av metodik för distribuerad utveckling.

Resultat till år 5

  • Fortsatt utveckling av sömlös egenskapsmetodik för intern och distribuerad.

FÖRMÅGA 2

En sammanhållen metodik för analys och hantering av produkt och designstyrande produktegenskaper i utvecklingsprocessens värdeflöde.

Leverans av "Förmåga 2"

Leveransen skall resultera i en Uppdaterad av utvecklingsprocess med avseende på målstyrning av utvecklingen utifrån egenskapsbudget.

Ambitionsnivå för "Förmåga 2"

Resultat till år 2

  • Förstudie med initial typfallsbeskrivning av några centrala egenskaper.

Resultat till år 3

  • Utredning, start och genomförande av uppdateringsarbetet.

Resultat till år 4

  • Slutföra initial uppdatering. Planering ev. fortsatt arbete.

Resultat till år 5

  • Eventuellt fortsatt arbete.

FÖRMÅGA 3

Kompetensutveckling med information och utbildning som beskriver praktisk arbetsmetodik.

Leverans av "Förmåga 3"

Leveransen skall resultera i ett informations- och utbildningsmaterial som beskriver direkta tillämpningar av arbetssätt, metodik och användning av systemstöd. Materialet består av teorimaterial och typtillämpningar från genomförda arbeten.

Ambitionsnivå för "Förmåga 3"

Resultat till år 2

  • Utredning med tillämpad utveckling inom initiala områden.

Resultat till år 3

  • Start och genomförande med koppling till pågående utvecklingsprojekt inom Gripen och pågående affärs- och teknikutvecklingsprojekt.

Resultat till år 4

  • Fortsatt genomförande.

Resultat till år 5

  • Eventuellt fortsatt arbete.

Överenskommelser om "roadmap"

För att kunna realisera en Roadmap inom PM&T-område Teknik erfordrades följande: Överenskommelser med berörda linjeinstanser inom utvecklingsorganisationen och med de delprojekt inom de olika systemutvecklingsprojekten som skall nyttja de förmågor som respektive PM&T kommer att leverera.

Detta betydde att överenskommelser skulle ske avseende vad de olika förmågeutvecklingsprojekten skulle åstadkomma, vilka resultat som skulle levereras samt till vem och när detta skulle ske. Dessutom skulle värdet och effekten definieras så man kunde följa upp värdehemtagningen över de kommande åren. En central fråga för PM&T:erna är den överenskommelse som erfordras med de som skall använda resultaten och de som skall förvalta dessa.

Varje ny förmåga kommer att innebära en långsiktig bindning av resurser i form av personal, verktyg, IT-miljöer, investeringar av olika slag etc. samt för det totala ekonomiska åtagande som detta innebär. Det är därför väsentligt att vid all förmågeutveckling göra prognoser över den kommande förvaltningskostnaden, för samtliga resurser som binds upp för de kommande åren, detta gäller särskilt för alla typer av investeringar.

Nedan visas som exempel en figur över de förmågor som PM&T Systems Characteristics förvaltningsområde ”Advanced Design” skulle leverera enligt den "Roadmap" som fanns vid aktuell tidpunkt. Förklaring: S betyder starttidpunkt, dL betyder delleverans och L betyder leverans av en viss förmåga.

Figuren är ett exempel på överenskommen planering mellan ett PM&T och ett specifikt verksamhetsområde om förmågeutveckling i ett 5-årigt perspektiv.

Årlig förmågeutveckling inom PM&T:er

För att driva förmågeutvecklingen, har varje PM&T-område och varje PM&T definierat en verksamhetsplan och ett antal förvaltningsdirektiv. Dessa dokument beskriver praktiskt hur verksamheten skall bedrivas under det kommande budgetåret. Inom de olika PM&T-områdena finns övergripande anvisningar om hur verksamheten inom respektive PM&T skall drivas.

Från PM&T-område Teknik fanns definierat de riktlinjer som skall hanteras av tillhörande PM&T:er. Dessa riktlinjer tolkas rent praktiskt efter de förutsättningar och omständigheter som respektive PM&T-har.

Riktlinjer fanns inom tre områden, nedan beskrivs dessa enligt följande:

  1. Upprätthålla verksamhetsförmåga.
  2. Förmågeutveckla.
  3. Förvalta.

1. Upprätthålla verksamhetsförmåga

Varje PM&T skall ge grundläggande stöd till produktprojekt och linjeorganisationen i enlighet med en Verksamhetsplan, vilket innebär att man skall utveckla och upprätthålla en verksamhetsförmåga i enlighet med det inriktningsdirektiv som gäller för det kommande budgetåret. Det mest omfattande arbetet för ett PM&T är att förvalta befintliga processer, arbetssätt och informationssystem.

Förmågeutvecklingen utgör en mindre del av arbetet, men är väsentlig för den framtida förmågan. Här är förankring och kontinuerlig kommunikation med befintliga linjeverksamheter och produktutvecklingsprojekt högst betydelsefullt för att säkra rätt inriktning för och val av nya förändringsprojekt.

Det kräver en del administration att styra och följa upp status regelbundet, både avseende förvaltning av befintliga processer, arbetssätt och informationssystem, men inte minst för pågående förändringsprojekt. En väl avvägd administration och styrning av hela förmågeutvecklingen är nödvändig för att få en god kontroll och styrbarhet, samt för att kunna uppnå uppsatta resultat, förändringsmål och värdhemtagning.

Kunskapsöverföring är en fundamental aktivitet i allt metodstöd. För att kunskapsöverföringen verkligen skall nå ut, bli förstådd och accepterad av de målgrupper som man riktar sig till, kräver detta arbete stor uthållighet, anpassning efter situation och verksamhet. Formen för hur kunskap och erfarenheter utbyts och överförs är naturligtvis olika, beroende på mottagarnas erfarenheter och kunskaper.

Det är alltid på mottagarens villkor som kunskap och erfarenhet har förutsättningar att bli accepterade och förstådda. Metodstöd kräver därför stor kreativitet av de som verkar i denna typ av verksamhet.

Om vi tar ett exempel på införande av ett nytt informationssystem. Mognadsutvecklingen sker oftast så att de flesta användarna blir mycket duktiga på den basfunktionalitet som det nya informationssystemet erbjuder – den första värdehemtagningen. Med hjälp av ett kontinuerligt och genomtänkt metodstöd kan de flesta användare höja sin effektivitet ytterligare. Metodstödet kan överföra erfarenheter samt ge tips och hjälp för att nyttja mer avancerade funktioner som man annars skulle missat – den andravärdehemtagningen.

2. Förmågeutveckla

Förmågeutveckling kräver god insikt om vad som ger effekt och nytta. Ett utmärkt sätt att identifiera vad som är värt att satsa resurser på, är att genomföra värdeflödesanalyser och grundorsaksanalyser. Härigenom kan man analysera behoven av förändringar och ge underlag till lösningar.

Att bedöma livscykelkostnad för införande av ny eller förändrad process, metod, verktyg etc. är nödvändigt. För att kunna välja rätt åtgärd och bedöma effekt och kostnad, måste alltid ett Business Case” tas fram för alla förändringar av större dignitet. Kontinuerligt arbete med ”Lessons Learned”, både från befintliga system och arbetssätt i förvaltning och efter införande av nya system, är avgörande för att få en god faktagrund för beslut om eventuella förändringsåtgärder.

3. Förvalta

Förvaltning av befintlig infrastruktur, processer, metoder och IT-system utgör grunden för ett PM&T:s verksamhet. Det är därför viktigt att man kontinuerligt genomför åtgärder som effektiviserar all förvaltning av processer, metodik, verktyg och utvecklingsmiljöer. En väsentlig del i förvaltningsarbetet är att ha kontroll över alla kostnader, särskilt viktigt är det att följa upp användning av IT-system med tillhörande licenser samt kostnader för metodstöd.

Att upprätthålla status på processbeskrivningar, instruktioner, manualer vägledningar är väsentligt för att minimera problem och istället fokusera metodstöd och supportverksamhet för att kunna nyttja befintliga system mer optimalt.

Val av och beslut om förmågesatsningar

Det finns inga enkla metoder som fungerar utan man måste tänka till. Detta arbete är inte svårt utan det är ett stort mått av sunt förnuft som gäller. Däremot kräver arbetet mycket energi och tålamod, då det finns många hinder på vägen.

Rent känslosamma argument framförs ibland för att få genomföra en viss förmågesatsning, om man inte gör en ”viss satsning så går det åt he…”.

Det är väsentligt att ha en god dialog med den verksamhet som förfäktar dessa argument för att se om det är relevant, om man kan göra på något annat sätt, eller om man bara har "stark röst". Det är därför viktigt att det finns mognad i kompetens och förståelse om beteenden när man har att göra med känslosamma uttryck. Den här typen av argument är begripliga, de flesta har en god ambition och vilja att förbättra en verksamhet.

Förbereda förmågeutveckling

Det gäller dock att sätta in ”stötarna” och resurserna där de gör mest nytta, där de blir använda samt levererade i tid och med rätt funktionalitet.

I vilket fall som helst är det rimligt om man vill satsa ett antal miljoner SEK, att man förbereder sig väl och ägnar erforderlig tid för att se om man tänkt igenom sitt förmågeutvecklingsprojekt ordentligt. Gör man detta på ett bra sätt är förutsättningarna att lyckas stora, checklistor utgör då ett enkelt hjälpmedel för att säkra god kvalitet vid förberedelsearbetet.

Grundläggande förutsättningar för förmågesatsningar

Det finns ett antal bedömningar och hänsynstaganden som utgör viktiga förutsättningar för att förmågeutvecklingen skall kunna styras och riktas till de satsningar, som leder till långsiktig nivåhöjning av verksamhetsförmågan.

Man måste därför beakta förutsättningar för möjlighet till finansiering och krav på lönsamhet, avvägt mot totalbedömningar för affärs-, produkt- och verksamhetskrav. Analyser och avstämningar måste ske för inriktningen av verksamhetsförmåga, både på lång sikt via verksamhetsutvecklingsplan, men framför allt för kommande års inriktningsdirektiv för verksamhetsplaner.

Då kan man justera eventuella problem och även ta tillvara erfarenheter och idéer om utvecklingsmöjligheter för kommande satsningar.

Att välja och planera förmågeutveckling

Innan man sätter igång och värderar nya förslag till förändringar, skall man beakta hur djupt man måste gå i värderingen. Man skall alltid göra en grov selektering innan man över huvud taget ägnar sig åt analysen. Många förslag till förmågeutveckling försvinner i ett tidigt skede och kan snabbt sorteras bort.

Oftast beror detta på att förslagen inte stödjer den inriktning som är definierad för det eller de kommande årens förändringsarbete. Däremot har alla förslag till förmågeutveckling sparats så att man i ett senare skede kan plocka upp dessa igen. Det händer att förslag som inte passat vid en viss tidpunkt är lämpliga att genomföra vid senare tillfällen. Alternativt att man kombinerar olika förslag och därigenom hamnar inom rätt område.

I slutändan är det den ekonomiska ramen som man har till sitt förfogande som sätter gränser för vad som är möjligt att göra. En annan faktor som sätter den verkliga begränsningen är om det finns lämpliga personella resurser för ett genomförande.

De moment man har att hantera vid planering av förmågeförändringar, kan ses som ett flöde av aktiviteter där man gör vissa bedömningar vid några tillfällen.

  1. Om man startar detta flöde med den överordnade inriktningen på verksamhetsförmågan som finns dokumenterad i Verksamhetsutvecklingsplanen, har man fångat krav och behov på förmågeutveckling. Då får man svar på frågorna ”Vad” skall förmågeutvecklas och ”Varför”.
  2. Genom att bryta ner Verksamhetsutvecklingsplanen i" Roadmaps" och inriktningsdirektiv, så växer förslag till förmågeutveckling fram. Dessa förslag avstäms sedan mot linjeorganisationens olika verksamhetsplaner, varvid förslag till olika förändringsprojekt utkristalliseras.
    Dessa förslag till förändringsprojekt avstäms mot behoven i linjeorganisationen och produktutvecklingsprojekten. Man samplanerar förändringsprojekt så att lämpliga synergier uppstår och väljer sedan förändringsprojekt utifrån olika kriterier. Nu får man svar på frågorna: "Var skall man satsa resurser och ekonomiska medel?" och "Hur skall förändringsprojekten genomföras?"
  3. För att realisera valda förändringsprojekt behöver handlingsplaner tas fram, så att man koordinerar och planerar genomförande och införande av förändringarna.
    Dessa handlingsplaner samordnas med berörda produktutvecklingsprojekt och berörda linjeverksamheter. Man förbereder också förvaltning och erforderligt metodstöd för att stödja de som berörs av förändringarna. Genom dessa åtgärder kan man svara på frågorna: "När skall förändringsprojekten genomföras?" och "Vilka är berörda?"
  4. Utifrån de resultat som åstadkoms och erfarenheterna från förändringarna dokumenterade i "Lessons Learned", kan återmatning ske till kommande års arbete med Verksamhetsutvecklingsplanen.

Effekter av en planerad verksamhetsförändring analyseras med avseende på värderingskriterier utifrån ett lönsamhets- och nyttoperspektiv. Man skall i första hand värdera förändringar i monetära termer, i andra hand värderas möjligheten att nå positiva effektmål.

Synpunkter på vad som är viktigt

Att välja ut de förmågesatsningar som ger störst ekonomisk effekt och störst verksamhetsnytta är en grandlaga uppgift, många högst relevanta synpunkter framförs av intressenter som har i uppgift att förbättra och utveckla sin del av verksamheten.

För ”lokala” satsningar som är av mindre ekonomisk storlek, kan man med fördel fördela en viss ekonomisk summa utan krav på detaljerad uppföljning, för att kunna stimulera kreativitet och sätta igång innovationsförmåga. Berörda PM&T-områden och linjeverksamheter får då själva fördela dessa ekonomiska medel till aktiviteter som stärker vardagsrationaliseringar och ständig förbättring.

För alla större förmågeutvecklingsprojekt erfordras en mer noggrann genomlysning. Bedömningar och hänsynstaganden måste ske utifrån lönsamhet och möjlig finansiering samt vilka kort- och långsiktiga investeringsbehov som föreligger.

Granska helheter

Om förmågeutvecklingen är av mer omfattande slag, bör man göra en helhetsgranskning av projektet och de effekter det får på verksamheten. Granskning måste då göras med avseende på:

  • Tid
  • Kostnad
  • Nytta/effekt
  • Kvalitet
  • Risk

Det gäller att beslut om långsiktiga förmågesatsningar har gjorts utifrån en totalbedömning på affärs-, produkt- och verksamhetskrav. Särskilt viktigt är det om samverkan med andra partners berörs och inkluderar informationssystem som måste klara alla specifika säkerhetskrav som finns.

Innan man startar en större förmågeutveckling, är det lämpligt att göra en ”Benchmark” på verksamhetsförmåga med några utvalda externa företag som är framstående på förmågeväxlingar och förmågemognad. Dessutom är det självklart att man gör Lessons Learned för tidigare liknande förmågeutvecklingsprojekt. Specifikt är det lämpligt att granska hur ett projektgenomförande tidigare har gjorts och hur berörda personer upplevde detta.

Innan start behöver krav och behov bedömas, varför skall ett projekt för förmågeutveckling startas och vad skall genomföras. För att se om det finns ett entydigt ”Business Improvment”, är det bra om det är klarlagt var i livscykeln ett produktutvecklingsprojekt eller produkt befinner sig, för att bedöma potential av effekt och nytta.

Affärskrav och intressenter måste vara identifierade, för att bedöma om förmågesatsningen är i riktlinje med definierade strategier i affärsområdets verksamhetsplan och affärsplanen. Kan man bedöma om förmågesatsningen ger en tillräcklig nivåmässig förbättring, med hänsyn till eventuella risker och projektets omfattning?

Erfarenheter från genomförda förändringsprojekt

Under årens lopp har ett stort antal förmågesatsningar gjorts, där förmågeutvecklingsprojektet har uppnått eller överträffat nästan alla mål. Ett antal projekt har dock missat ett viktigt mål - att bli klar i tid!

Detta kan visa sig vara dyrköpt, då effekten av förändringen kan bli väsentligt lägre eller helt utebli. Innan start måste man ha klart för sig hur värdet skall kunna mätas, i många fall tar det flera år innan hela värdet är uppnått och säkrat. Det betyder också att en kontinuerlig mätning måste ske under den tid som förändringen är aktuell, t.ex. för ett nytt arbetssätt, ett nytt informationssystem etc.

Figuren illustrerar koppling mellan kostnad och effekt

När ett förändringsprojekt är i planeringsstadiet är det nödvändigt att ställa sig frågor kring hur genomförande skall ske och vilken ambitionsnivå som finns. Är genomförbarenhet definierad avseende t.ex. risk, resurs, förmåga samt möjlighet att implementera? Kan man dela upp genomförandet så att man levererar kontinuerligt under genomförandetiden?

En synnerligen väsentlig fråga att ställa sig är: Finns en ansvarig mottagare som har accepterat att ta emot projektresultatet och är finansieringen av förvaltningen av resultaten klarlagd och budgeterad?

I ett ständigt lärande företag måste det finnas säkerställt att erfarenheter dokumenteras, både under ett projekt och efter att projektets resultat har levererats.

Urvalskriterier - Värdeflödesbaserade val

Nedan sammanfattas de övergripande valkriterierna när kommande års förändringsprojekt skall väljas.

  1. Måste förändringen göras för att klara ett kontrakterat åtagande? Denna typ av förändring kan man kalla ”Basfunktionalitet”. Exempel kan vara en förändring som påverkar ledtid för att klara leveranser.
  2. Måste förändringen göras för att klara myndighetskrav? Denna typ av förändring kan man kalla ”Måstekrav”. Exempel kan vara att säkerställa att luftvärdighetskrav och miljökrav uppfylls genom att nya arbetsmetoder och tekniska processer förändras.
  3. Val efter "Business Case" görs för att öka effektivitet och lönsamhet. Exempel kan vara att förändra värdeflöden avseende informationshantering och logistik som förenklar arbetsuppgifter samt sänker kostnader.
  4. Val för att öka långsiktig förmåga görs för att säkra långsiktig konkurrenskraft. Exempel kan vara att införa modellbaserade arbetssätt som förenklar arbetsuppgifter och höjer kvalitet, samt ger nya och högre förmågor i verksamheten. Överordnat så gäller det att kunna öka den totala verksamhetsförmågan för företaget.

Praktiska förberedelser för att hantera risker och problem

Andra förberedelser som är väsentliga att planera, är att boka in resurser för att resursplaneringen skall fungera. Det behövs oftast prognoser på minst ett år framåt för mer omfattande projekt. I den kvalitetsplan som behövs för ett större förmågeutvecklingsprojekt, är det nödvändigt att erforderliga processer och metoder för genomförande är definierade och vilka verktyg och arbetsmetoder som skall användas.

Har man fått många tekniska problem, uppstår inte sällan en trötthet inom ramen för projektet och man fokuserar därmed främst på att reda ut olika leverantörers tekniska problem, snarare än att utveckla en verksamhet. Det är högst relevant att granska vilken teknisk utveckling och vilka teknikförändringar som kommer att beröra den verksamhet som skall förändras.

Beroende på verksamhet och de system som skall användas, bör man bedöma vad som kommer att förändras de närmaste 2-5 åren för den verksamhet man vill förändra.

Det är viktigt att klarlägga vilka informationssystem som kan komma att införas och bli berörda av förändringen. En riskbedömning är lämplig att göra vid stora förändringar, helst skall hela det värdeflöde som förändringen berör analyseras, om det är möjligt och lämpligt.

Vem är egentligen berörd av en förändring?

Att klarlägga vem eller vilka som berörs av en förändringtycks ju självklart att uttala, men det är inte alltid uppenbart när man granskar ett helt värdeflöde. Kanske inkluderas indirekt en extern partner!? Ja, då är det relevant att granska påverkan på processer och vilka geografiska platser som är berörda. Man kan då förmoda att den informationsarkitektur som finns kanske måste förändras, dessutom bör man kontrollera om gränssnitt och informationsflöden berörs.

Eventuellt kan det finnas flera användarscenarion som behöver analyseras. Om en partner är berörd måste säkerhetsfrågor klaras ut, rättigheter kring IPR vara omhändertagna och frågan om ägarskap definierad avseende produkt eller arbetssätt. Vad äger vi?

Även processer, metodik och IT-infrastruktur bör granskas, för att se om ambitionsnivån påverkas och att förändringsprojektet kan drivas effektivt.

Svåra frågor!

Är lednings- och samordningsförmåga definierad vid förmågeutveckling i samverkan med en partner? Vem har ansvar? Finns internationell erfarenhet i ledningen för förändringsprojektet? Är beslutskriterier och risker definierade och accepterade om hur man skall arbeta?

Dessa frågor har visat sig vara extremt viktiga att hantera. Det är mycket väsentligt att kunna förstå andra kulturer och anpassa sig till arbete i en internationell miljö, vilket skiljer sig mycket från det svenska arbetssättet med koncensusbeslut.

Arbets- o samverkansformer – Var och Hur skall man arbeta?

Vid förmågeutveckling är det ibland nödvändigt att anlita olika partners som kan tillföra viss specifik kompetens, då är det väsentligt att klargöra vems metodik som skall användas. Om utvecklingsarbetet av ett informationssystem sker i form av Arbetspaket och äger rum till stor del hos en partner eller leverantör, är det av stor vikt att initialt besluta om hur systemet skall integreras med den befintliga infrastrukturen och besluta om ansvarsförhållandet i detta skede.

Förändringsprojekt måste innan start ha definierat vid vilka milstolpar leveranser kommer att ske och ha en kontinuerlig uppföljning, för att säkra att progress och resultat av förändringsarbetet sker i enlighet med överenskommen plan.

Planeringsarbetet för ett förändringsarbete inkluderar dimensionering av projektresurser och stödsystem under hela förändringsprojektets livscykel. Då inkluderas införande, utbildning och överlämnande till förvaltning av hela förändringen, detta är en viktig förutsättning för att kunna få kontinuitet och undvika svåra överlämningar.

Överenskommelser om mottagning av resultat

Det är också lämpligt att granska om det går att paketera de olika förändringarna så man uppnår synergier med flera verksamheter.

Grundläggande för att säkra att resultatet av ett förändringsprojekt verkligen blir infört och använt, är att upprätta ett så kallat” mottagningskontrakt”. Detta kontrakt innehåller alla uppgifter som behövs för att få en bindande överenskommelse och tilldelning av resurser, för att kunna genomföra en förmågeutveckling.

Den stora förtjänsten med Mottagningskontraktet ligger i den process som detta medför. Alla inblandade intressenter i utveckling av en förmåga måste komma överens, de som skriver under överenskommelsen åtar sig att genomföra uppdraget.

Detta betyder att man får ett kollektivt ansvarstagande, alla måste hjälpa till och är en Värdegrund i sin egentliga betydelse. Man kan inte peka på att någon annan borde gjort något!

Arbetet med förmågeutveckling skiljer sig inte rent praktiskt från övrig utvecklingsverksamhet, varför samma projektmetodik används för att genomföra förmågeutvecklingen.

I figuren visas processen för genomförande av projekt

Tre dokument utgör grunden för beslut om förmågeutveckling: Projektdirektiv, Mottagningskontrakt och Projektplan. För samtliga uppdrag tar man fram Projektdirektiv och Mottagningskontrakt, för stora uppdrag/projekt tas dessutom en Projektplan fram.

Figuren visar vilka godkända underlag som ett mer omfattande förändringsprojekt behöver innehålla för att få starta(DP betyder decision point).

Mottagningskontraktet har en standardmässig utformning, de uppgifter som skall vara överenskomna är följande:

  • Namn på förändringsprojekt.
  • Namn på milstolpar och leverabler.
  • Angivande av leveranstidpunkter för varje milstolpe.
  • Specifikt skall varje leverans till ett produktutvecklingsprojekt anges särskilt.
  • Definiera vilka som är mottagare och användare av resultatet.

Referens till skall också finnas till aktuellt Projektdirektiv samt till en Resursallokeringsblankett som visar vilka resursbehov som förmågeprojektet har för åtminstone det kommande året.

Den Värdehemtagning som skall bli resultatet av projektet, skall anges i monetära termer (KSEK). Man skall också ange var detta värde uppstår och när det förväntas ske över tid. Man skall ange om värdet är av engångskaraktär eller om det är av bestående art (antal år). Man skall då också ange var värdet uppstår och hur man ekonomiskt skall bokföra detta. Värdet skall bokföras resultatmässigt inom något eller inom flera av följande områden:

  • Budget
  • Projekt
  • Kontrakt
  • Balansräkning

I de fall man också får andra effekter utöver ekonomiska värden, skall också dessa anges som effektmål. Om det förekommer att man inte kan omsätta en effekt till ett ekonomiskt värde, skall detta beskrivas och motiveras.

Ansvaret i överenskommelsen i Mottagningskontraktet har följande ordalydelse.

”Nedanstående Verksamhetsansvariga/Projektansvariga ger med sin underskrift ett personligt åtagande att genomföra uppdraget, både inom eget ansvarsområde och i samverkan med alla som undertecknar detta Mottagningskontrakt. Ansvaret innebär att hela resultatet skall levereras enligt aktuellt Projektdirektiv med tillhörande Resursallokering”.

Överenskommelsen omfattar de Verksamhetsansvariga/Projektansvariga som är berörda för varje specifikt förändringsprojekt. Mottagningskontraktet utgör även underlag för resursbeläggning för berörda verksamhetsområden.

Förändringsprojektets ändamål styr vilka som skall skriva på Mottagningskontraktet. För förändringsprojekt som är direkt knutet till en leveransmilstolpe i ett produktprojekt, kan det eventuellt behövas påskrifter från alla nedanstående roller i listan nedan. För övriga förändringsprojekt erfordras påskrift från minst linjeansvarig för berörd verksamhet, linjeansvarig som primär resurshållare samt ansvarig för förvaltning och PM&T.

De som kan komma att underteckna överenskommelsen har följande roller:

  • Projektledare alternativt delprojektledare för produktprojekt avseende värdehemtagning.
  • Linjeansvarig som ansvar för mottagande av resultat.
  • Linjeansvarig som är primär resurshållare.
  • Ansvarig för Teknikområde/n.
  • Ansvarig för förvaltning av resultat.
  • Ansvarig för berört PM&T.

Genomförande och uppföljning

En kontinuerlig uppföljning och mätning av prestanda sker för förvaltning av befintlig infrastruktur, av processer för metoder och IT-system samt för förmågeutveckling. Affärsområdets ledningsgrupp för förmågeutveckling är ansvarig för att denna uppföljning genomförs.

Per kvartal görs en mer omfattande uppföljning och redovisning av läget, där man gör en totalsammanfattning av alla aktiviteter inom ett PM&T. Då redovisas läget både för förvaltning och förmågeutveckling.

Uppföljning av förmågeutveckling på PM&T-områdesnivå, sker med lite olika frekvens och har olika former, beroende på förändringsprojektets omfattning och innehåll. Respektive PM&T-område definierar nivån på uppföljningen för det konkreta dagliga och veckobaserade arbetet. Obligatorisk uppföljning sker av alla förändringsaktiviteter av större dignitet och omfattar samtliga PM&T:er.

Per månad redovisas läget för progress av resultat för milstolpar och ekonomisk upparbetning. Vid behov av förändringar på grund av problem i förändringsprojekt, finns rutiner hur man skall lösa dessa inom enskilda PM&T. Det finns också rutiner för hur man kan få hjälp med att lösa dessa problem, om de är av sådan art att det krävs större insatser av andra resurser från linjeorganisationen eller produktprojekten.

Redovisningen av progress av förmågeutveckling och av förvaltning, grundas alltid på och utgår från, de mål som definierats på övergripande nivåer, i inriktningsdirektiv och verksamhetsplaner samt i ett PM&T:s egen verksamhetsplan.

Nedanstående frågor berör förvaltning av IT-system och IT-infrastruktur. Inom dessa områden finns ett antal viktiga frågor att bedöma.

Mål som är relaterade till systemförvaltning:

  1. Hur förvaltning av metodik fungerar.
    Man gör här en sammanvägd bedömning av behov av användarstöd, antal supportärenden, antal fel eller brister i dokumentation och instruktioner.
  2. Hur stor/frekvent användning finns av de hjälpmedel och processer, instruktioner etc. som användarna har till sitt förfogande.
    Bedömningen av nytta och funktionalitet är subjektiv och görs genom att fråga ett antal användare hur man upplever denna typ av stöd.
  3. Tillgänglighet för användarna
    Här görs en sammanvägd bedömning av avbrottsstatistik, antal supportärenden och deras svårighetsgrad samt användarnas subjektiva upplevelse av tillgängligheten.
  4. Prestanda i både enskilda system och i olika systemmiljöer
    Här sker olika typer av mätningar samt en sammanvägd bedömning av användarnas subjektiva upplevelse av prestanda
    .
  5. Ekonomi avseende upparbetning av budget för systemförvaltningen.

Mål som är relaterade till förmågeutveckling:

  1. Förmåga som en sammanvägd bedömning av resultaten, avseende förmågeutveckling för varje PM&T:s projektportfölj för förmågeutveckling.
    Denna bedömning är en kvalitetsbedömning av innehållet, funktionen och nyttan av de resultat som levereras vid varje milstolpe samt vid slutleverans.
  2. Leveransprecision för milstolpar till produktutvecklingsprojekt och linjeverksamhet.
    Här finns definierat hur man mäter Leveransprecision och vilka mål som skall vara uppfyllda.
  3. Leveransobjekt som är en bedömd jämförelse mellan definierat innehåll i en leverans som den var preciserad i den överenskomna och godkända projektspecifikationen, jämfört med vad som sedan levererades.
    Mätning och bedömning görs av användning och nytta av de arbetssätt och informationssystem som satts i förvaltning.
  4. Användning av processer och metodik som är en bedömning av hur stor och frekvent användningen var av processer och instruktioner som finns i verksamhetsledningssystemet.
    Denna bedömning grundads på frågor till utvalda användare.
  5. Ekonomi avseende upparbetning av budget för förmågeutveckling.

När man gör bedömningar av prestanda, är det lämpligt att ha någon form av checklista för att underlätta detta. Nedanstående punkter har använts för bedömningar av förmågeutveckling och för Förvaltning av Processer, Metodik, samt IT-system och verktyg.

Checkpunkter vid bedömningar av Förmågeutveckling

  1. Kontroll av antalet Milstolpar är utförda i rätt tid.
  2. Att resultat vid Milstolpar har överenskommet innehåll.
  3. Kontroll att Milstolpar har överenskommen Värdehemtagning enligt särskild beräkningsmetod.
  4. Vid införande och driftsättning av nya system och arbetssätt: - Är säkerhetsackreditering, införandeplanering samt utbildning genomförd?

Checkpunkter vid bedömningar av förvaltning av processer, metodik, och IT-system samt verktyg.

  1. Frekvens på användning - sker genom mätning.
  2. Krav på stöd - man dokumenterar vilka verksamheter som behöver stöd.
  3. Enkelt att använda - mäts genom att fråga utvalda personer.
  4. Metodstöd hos användare - mäts på tidsåtgång för metodstöd.

För att mäta prestanda för de olika målen finns ett antal Key Preformance Index (KPI) specificerade; nedan ges ett antal exempel på sådana KPI.

Exempel på kriterier för att mäta effektivitet och kunna hålla åtagande inom Systemförvaltning

  • Förvaltningskostnad per Förvaltningsområde skall ligga på utdelad ekonomisk ram (gäller Process, metodik, verktyg och systemförvaltning inom IT).
  • Ekonomisk upparbetning vs Budget för all förvaltning och alla VU-projekt får avvika högst 10 % under ett kalenderår.
  • Antal säkerhetsgodkända system vid förvaltningsövertagande skall vara minst 80 %, under ett kalenderår.

Exempel på KPI

  • Systemtillgänglighet är för IT-infrastrukturen (% av normal arbetstid) – 99 %. För specifika IT-system är KPI definierat i ett Förvaltningsdirektiv (för det aktuella IT-systemet).
  • Tillgänglighet till verktyg o IT-system definieras i Förvaltningsdirektivet (för det specifika verktyget eller IT-systemet).
  • Metodstöd till användare för Process och Metodik skall vara minst 50 % av redovisad tid vs Ram för budgetposten ”Förvaltning av Processer och Metoder” under ett kalenderår.
  • Införandeplanering (enlig definierat driftsättningsdatum) för verktyg/systemmiljöer, skall uppnå minst 80 % av driftsättningstillfällena enligt tidplan (maximal avvikelse på högst 10 dagar).

Exempel på kriterier för att mäta effektivitet och höja verksamhetsförmågan

  • Antal genomförda VU-projekt med levererade överenskomna slutresultat och enligt överenskommen tidplan vid förvaltningsövertagandet skall vara minst 80 %
  • Överenskommen värdehemtagning i förändringsprojekt (i produktprojekt eller linje) skall överstiga 80 % av definierad nivå enligt "Business Case".
  • Användning av “verktygsnära metodik” sker genom bedömning av behovet av stöd till användare enligt en skala 1-3.

Exempel på KPI

Leveransobjekt beräknas enligt följande:

  • Leveransprecision är minst 90% för samtliga milstolpar med leverans inom 5 dagar från definierat leveransdatum till produktprojekt.
  • Ekonomi - hålla tilldelad kostnadsram för alla förändringsprojekt, kostnaderna får avvika högst 10 % under ett kalenderår.
  • Nyttjande efter införande skall för Leveransobjekt svara mot överenskommet innehåll specificerat i projektspecifikation.
  • Minst 20 % av användarna nyttjar resultatet vid start. Alla användare senast inom 3 mån för stora projekt, alla användare inom 1 månad för små projekt.
  • Nyttjande efter drifttagande för antal användare i % av totalt antal användare som kan utnyttja slutresultatet efter att resultatet varit i förvaltning under tre månader skall vara minst 30 %, efter 6 mån 100 %, (avser större VU-projekt).

Detta KPI redovisas med bedömning genom en signalskala Grön/Gul/Röd utifrån månadsrapport från projektledare. Grön = OK, Gul = åtgärdsplan tas fram inom förändringsprojektet, Röd= åtgärdsplan tas fram i samverkan med linje och produktprojekt.

Nedanstående tabell visar en sammanställning över samtliga PM&T:ers resultat inom PM&T-område Teknik under ett år, med kvartalsvisa summeringar.

Kvartalsvis redovisas också en sammanställd bedömning av förmågeutveckling och förvaltning till affärsområdets ledningsgrupp för förmågeutveckling. Sammanställningen innehåller en totalbedömning av både förvaltning och förmågeutveckling. Här visas resultaten för de huvudmål som ett visst PM&T-område har ansvar för.

Sammanställningen är en sammanvägd bedömning av KPI från samtliga PM&T:er som ingick i PM& T-området, dessutom finns bedömningar av de viktigaste aktiviteterna som genomfördes under kvartalet (eller året).

I redovisningen beskrivs också de problem och möjligheter som är av den digniteten att ledningsgruppen behöver få kännedom om dessa, till detta presenteras också förslag till åtgärder som ledningsgruppen har att ta ställning till.

Författarens reflektioner