Förmågor som skapar värde

Introduktion

I avsnitten som beskriver ”Förmågor som skapar värde” visas genom olika exempel hur man kan skapa värde för en kund. Här visas också hur Saab som företag kan ge mervärden till samhället i form att spridning av teknikkompetens, avknoppning av verksamheter som gett nya företag.

Här beskrivs hur Saab bidragit till att öka den tekniska förmågan i Sverige genom innovationer i teknik och arbetssätt. Det har skett genom nytänkande och genom att införa och använda moderna arbetssätt.

Grundläggande förutsättningar

Detta avsnitt beskriver vilka förmågor som utgör förutsättningar för en effektiv verksamhet och hur man måste förhålla sig till ett förändringsarbete.

Att utveckla olika förmågor har syftet att skapa olika värden. Saabs bärande förmågor under flera decennier har varit anpassningsförmåga, systemförståelse och innovationsförmåga. Med dessa förmågor har Saab skapat tre grundläggande värden. Vid utveckling och produktion av Gripen-systemet erhålls följande långsiktiga värden:

Kundvärde – En säkerhetspolitisk nytta för köparländerna och ett manöverutrymme för att säkra landets gränser. En operativ nytta för köparländernas försvarsmakter en unik operativ förmåga till en låg livscykelkostnad. En handelspolitisk nytta uppstår genom omfattande industrisamarbeten som gagnar såväl köparländernas industrier som svensk industri.

Värde för ägarna – Produkter som ger ägarna en långsiktig lönsamhet genom en stark industriell förmåga med inriktning på proaktiv affärs- och utvecklingsförmågor inom militära stridsflygsystem vilka skapar affärsnytta både i enskilda affärer och vid industriella partnersamarbeten.

Värde för samhället – Att Saab som ett innovativt företag skapar nya avancerade produkter och system som har fått en spridningseffekt långt utanför Saabs kärnverksamhet och gett avknoppningar av nya avancerade produkter för civil användning.

Att Saab skapar många arbetstillfällen lokalt men även ger stor sysselsättning både globalt och i olika regioner i världen genom system som upphandlas från underleverantörer och partners samt genom olika andra typer av industrisamarbeten, ger handelspolitisk betydelse som följd och affärer med olika köparländer.

Saab genererar kompetensspridning till annan industri, samhälle och akademier genom avancerad utvecklingsverksamhet.

Referens: Professor Gunnar Eliassons bok ”Synliga kostnader och osynliga vinster”. Förlag i Sverige: SNS, Studieförbundet Näringsliv och Samhälle.

Förmågeutveckling – några grundläggande förutsättningar

Att skapa en effektiv verksamhetsförmåga i ett företag kan liknas vid att hålla en ”snurra” igång. Det gäller att kunna hålla balans, speciellt som man alltid vill utveckla en verksamhet och höja förmågor samtidigt som man skall utveckla och leverera befintliga produkter med hög kvalitet och goda egenskaper för kunder. Allt detta sker med viss intensitet och yttre påverkan.

Vad är det då som måste balanseras i ett företag?

Man kan förenklat säga att det är företagets produkter, affärer, teknik och verksamhet som skall vara i balans för att skapa en helhetsförmåga och därmed kunna generera affärsnytta. Finns obalans uppstår oftast ekonomiska bekymmer och andra besvärande effekter.

Mognadsutveckling

Förmåga utvecklas över tid. Inom Saab har man alltid arbetat med förmågeutveckling på ett eller annat sätt under åren. De senaste 15 åren har dock skett en fokuserad och strategiskt grundad satsning på att utveckla alla förmågor, för att hålla företaget och verksamheten i balans.

Saabs verksamhet och produktutveckling bygger på tidsperspektiv med produktlivscykler på 25-40 år. Detta ställer helt andra krav på utvecklingen av ny förmåga till skillnad från annan industri. Med produktlivscykler som oftast är mer än 25 år, måste man kontinuerligt förändra en verksamhet. Man har då att ta hänsyn till den mognad som finns inom verksamheten.

Man måste bedöma behoven och kraven på att förändra olika förmågor, exempelvis styrning och ledning, försörjning och utveckling av kompetens, krav på affärsutveckling och nya affärsmodeller, behov av nya processer, metoder och verktyg för verksamheten etc. Man måste också bedöma yttre krav på förändringsbehov som kommer från exempelvis säkerhetspolitiska förändringar, marknadsförändringar, teknikutveckling, nya konkurrensförhållanden etc.

Vilken mognad man har i den egna verksamheten, vad är kritiskt att förändra och vad ger konkurrensfördelar och ekonomisk nytta, är några frågor att beakta. Att förändra en verksamhet kräver att man kan bedöma dess mognad så att rätt åtgärder sätts in och att man har realistiska Business Case. Vad går att åtgärda på kort tid och hur får man entusiasm i en verksamhet för att göra förändringar? Vad tar lång tid att förändra och hur balanserar man behov mot de resurser som står till förfogande? Förmågeutveckling måste i en komplex organisation ske med en långsiktighet och en realism - vad som är möjligt.

 

Förmågeutveckling blir bäst om man balanserar detta genom arbete med både ständig förbättring och med förmågelyft i ett ständigt förbättringsarbete.

Dels genom enligt ett Lean-tänkande, med Agila metoder och Lean-verktyg.

Dels genom långsiktig förmågeutveckling där man omsätter företagets mål och strategier från affärs- produkt-, teknik- och verksamhetsplaner, till större förändringsprojekt som ger förmågelyft.

 

Samhällsnytta från försvarsindustrin

Detta avsnitt beskriver kortfattat exempel på samhällsnyttor där försvarsindustrin utgör en stark motor.

Flyg- och försvarsindustrin genererar ett antal användningsområden för samhället i stort. Denna faktor är viktig då politiker och myndigheter skall fatta beslut. Väsentliga faktorer visas i nedanstående figur.

För att vara en möjliggörare för utveckling av förmågor till gagn för samhället, krävs att man håller mycket hög kompetens inom hela organisationen och har spetskompetens på teknikutveckling. Man måste dessutom ha förmågan att utveckla arbetssätt som har stor effektivitet i hela värdeflödet. Från tidiga idéstadier och genom hela utvecklings- och produktionskedjan och inte minst i arbetssätt för service och underhåll till kund och brukare.

Teknikforskning är en av de grundpelare som är central i detta sammanhang. Det har sedan lång tid funnits ett väl etablerat arbete med teknikforskning inom Saab, för att kunna försörja verksamheten med ny teknologi och nya kunskaper.

Ett led i att ständigt hålla högsta nivå på teknikutveckling är att ta fram olika typer av ”teknikdemonstratorer”. Teknikdemonstratorer kan visa på framtida möjliga produktlösningar samtidigt som man kan testa nya teknologier och utveckla ny teknik.

Det är även värdefullt med samarbeten med kunder och myndigheter kring teknikdemonstratorer, då kan man testa lösningar på kundernas framtida operativa behov. Exempel på detta är teknikdemonstratorn Neuron, som var ett internationellt samarbete inom Europa. Inom Neuronprojektet utvecklades nya effektiva metoder för modellbaserad utveckling och produktion av struktur och skrov till militära flygplan. Detta är exempel på teknikspridning då denna metodik kan användas inom all typ av mer avancerad tillverkning.

Gripen Demo är ett annat exempel på teknikdemonstrator. Denna var ett samarbete med den svenska kunden för att testa bland annat möjlig framtida militär förmåga.

Gripen Demo gav underlag för beredning av framtida utvecklingsmöjligheter för Gripen-systemet. Denna beredning gav så småningom som resultat att den svenska regeringen tog beslut om att utveckla en ny generation av Gripen. Plattformen gav också möjlighet till export och industriella samarbeten där försäljning av Gripen NG till Brasilien blev ett sådant resultat. I denna affär har även annan samhällsnytta uppstått, samarbetet med Brasilien ger både ett industrisamarbete inom högteknologisk industri och ett samarbete inom forskning och akademisk utbildning.

Ett annat viktigt skäl att arbeta med teknikdemonstratorer är man kan arbeta med olika typer av produktkoncept, som definierar och visar på de viktigaste egenskaperna för de produkter som man vill utveckla.

Man behöver då arbeta med att antal nyckelteknologier, sådana som är kritiska eller innehåller ny teknik som ger viktiga egenskaper hos en produkt. Exempelvis kan man inom dessa nyckelteknologier använda sig av flygspecifik basteknik. Flygspecifik basteknik utvecklas i ofta inom forskningsinstitut, och universitet. Till detta behövs mer ”generisk teknik/Industriell teknologi”, d.v.s. grundläggande teknik användbar i samhället i stort t.ex. datorer och kommunikationssystem.

Dubbla värden för kunden och för Saab

Detta avsnitt beskriver kortfattat hur Saab kunde ge kunden ett mervärde samtidigt som man effektiviserade sin verksamhet och ökade verksamhetsförmågan utifrån kraven på ökad lönsamhet!

Vill du läsa hela texten hittar du den under Vägar till ny förmåga, Skapa värde för kunder och Öka kundvärde genom att beställa mer.

Minskande försvarsanslag ger konsekvenser för Saabs utvecklingsförmåga. I den samhällssituation som rådde i mitten av 2000-talet med minskade säkerhetspolitiska spänningar i Europa, fanns inga planer från politiskt håll att satsa på en vidareutveckling av Gripen-systemet.

Den svenska kunden i form av Försvarets Materielverk hade liggande beställningar på ett antal utvecklingsuppdrag som då utgjorde basen för Gripen-utvecklingen, däremot fanns begränsade budgetmedel avsatta för teknikstudier.

Regeringen och riksdagspartierna drev också på en ny inriktning av Sveriges försvarsförmåga, med satsningar på deltagande i internationella uppdrag i stället för satsning på ett invasionsförsvar som sedan andra världskriget varit den förhärskande försvarsdoktrinen i Sverige. Avvecklingen av invasionsförsvaret och värnpliktssystemet tillsammans med kraftigt sänkta försvarsanslag var därmed ett faktum.

I omvärlden fortsatte teknik och förmågeutvecklingen inom militärt stridsflyg.

Kostnaderna inom den internationella utvecklingen av militärt stridsflyg hade börjat skena, vilket politikerna i Sverige hade noterat på sådant sätt att det fanns stor skepsis för militära satsningar. Speciellt som det vid denna tid bedömdes som det inte fanns ett direkt militärt hot mot Sverige.

Försvarsindustrins utmaning - knäcka kostnadskurvan

Saab bedömde att Sverige för att klara den försvarsförmåga som olika försvarsutredningar hade kommit fram till och som det fanns riksdagsbeslut på, behövde hänga med i denna förmågeutveckling.

Den allra viktigaste frågan för att överbrygga det politiska motståndet mot satsningar på militära utvecklingsprogram var, att man måste kunna bryta trenden med skenande kostnadsökningar för militära produkter. Saab behövde visa politiker, allmänheten och den svenska kunden, att man kunde ”knäcka kostnadskurvan” för nyutveckling av militära flygsystem.

Genom att omvärlden fortsatte att utveckla den operativa förmågan inom militärt stridsflyg bedömde Saab att Gripen-systemet också behövde utvecklas. Detta för att Sverige skulle ha erforderlig militär operativ förmåga även efter 2025 och kunna möta framtid militära hot. Det gällde både hot mot Sverige och hot som kräver deltagande i internationella fredsbevarande operationer.

Nytt utvecklingsprojekt vs Teknikdemonstrator

För att kunna hävda sin förmåga, behövde Saab hålla kontinuitet och behålla den världsledande utvecklingsförmågan för militärt stridsflyg. För att möjliggöra detta erfordrades ett nytt utvecklingsprojekt eller ett projekt i form av en teknikdemonstrator. Dessutom bedömde Saab av flera skäl att man måste utveckla arbetssätt så att utvecklings-, produktions- och underhållskostnaderna framgent skulle bli väsentligt mycket lägre. Dels för att kunna sänka livscykelkostnaderna ytterligare för Gripen-systemet, men också för att man bedömde att det ekonomiska utrymmet för framtida satsningar på militärt stridsflyg skulle vara mycket begränsat.

Gripen Demo

Gripen Demo-projektet var Saabs sätt att realisera och visa på framtida förmågor för Gripen-systemet, med sikte på att fortsatt vara en av de världsledande aktörerna inom militärt stridsflyg. Gripen-systemet behövde utvecklas för att vara ett toppmodernt och utvecklingsbart system med unik operativ förmåga fram till 2040.

Gripen Demo-projektet var ett strategiskt utvecklingsprojekt och en teknikdemonstrator för att testa nya koncept och nya systemlösningar för Gripens framtida utveckling.

Gripen Demo hade också som syfte att visa på Saabs unika utvecklingskompetens samt ge värde till våra kunder i form av utveckling av nya system med fokus på en låg livscykelkostnad.

Idé om finansieringslösning för utvecklingsarbete - ”spara för att kunna satsa”

Vid denna tid var en stor del av utvecklingsbeställningarna från den svenska kunden reglerade i ett långsiktigt avtal som var mycket detaljerat, en finansieringslösning för Gripen Demo behövde därmed hittas.

Hur skulle då detta kunna åstadkommas när det inte fanns några ekonomiska medel frigjorda för utvecklingsuppdrag av denna storlek och karaktär? Offensivt tänkande genom nya arbetssätt och ny styrning av förmågeutveckling. Idén som då uppstod var att ”spara för att kunna satsa”.

Om Saab kunde rationalisera och effektivisera sin verksamhet så den svenska kunden fick leverans av redan lagda beställningar med bibehållen kvalitet och funktionalitet till väsentligt lägre kostnad, skulle ett ekonomiskt utrymme kunna skapas. Den svenska kunden skulle då kunna göra en utvecklingsbeställning utan att det skulle kosta de svenska skattebetalarna något.

Saab behövde då effektivisera verksamheten och väsentligt öka förmågor, så att man långsiktigt kunde behålla den unika systemutvecklingsförmågan.

För att det skulle lyckas behövde man ta fram radikalt förändrade arbetssätt, dels för att öka lönsamheten men framförallt för att kunna bli effektivare.

Förbereda effektivisering

Under några månader förbereddes ett program för rationalisering och effektivisering som omfattade alla delar av verksamheten. Ett projektförslag utarbetades som innebar att inga verksamhetsområden skulle vara heliga, effektivisering skulle ske både i den större linjeorganisationen och i produktprojekten. Alla typer av effektiviseringar skulle genomföras enligt tesen ”många bäckar små”.

Projektförslaget som arbetades fram innehöll ett nytänkande på hur effektivisering skulle ske, så man skulle grunda för en att skapa en långsiktig uthållig lönsamhet. Förslaget presenterades och förankrades inom Saab Aeronautics ledning.

En kort tid senare uppmanade dåvarande VD för Saab AB ledningen inom alla affärsområden att fokusera på aktiviteter för att stärka lönsamheten. Det fina var då att det redan fanns ett färdigt förslag på åtgärdsprogram för att skapa långsiktig och uthållig lönsamhet.

Beslut - ”spara för att kunna satsa”

Det beslutades att starta ett rationaliserings- och effektiviseringsprogram och realisera idén ”spara för att kunna satsa”. Mötet som beslutet togs vid ägde rum den 9/1 2006, i almanackan var Gunder dagens namnsdagsbarn och projektet kom därefter att heta Gunder. Detta program kom att innehålla många nya grepp kring effektivisering och rationalisering för att skapa en långsiktig och uthållig lönsamhet.

Gunder-programmet och hela upplägget för hur effektivisering och rationalisering skulle genomföras, låg till grund för ett besparingsprogram för hela Saab AB som kallades för Miljardprogrammet. Miljardprogrammet startades ca 1 år efter att Gunder-programmet.

Grundläggande för Gunder-programmet var att arbeta med uthållig lönsamhet och etablera ett uthålligt förändringsarbete som kunde generera effektiva arbetssätt och en förmågeutveckling som gav en långsiktig och habil konkurrenskraft på den internationella militära flygmarknaden.

Viktiga programmål för Gunder-programmet var följande:

  1. Att säkra en långsiktig och uthållig ”kostnadsnivå” till en konkurrenskraftig internationell nivå, utgående från affärsplanen.
  2. Att genom rationaliseringar och effektiviseringar frigöra resurser och kapital.
  3. Att etablera en företagskultur som är anpassad för att kunna samverka internationellt.

Gunder-programmet innehöll nio delprogram som skulle bidra till uthållig lönsamhet. Delprogrammen skulle både inriktas mot rena effektiviserings- och rationaliseringsåtgärder och dessutom skulle man också driva ett långsiktigt värdeskapande och en förmågeutveckling, både i linjeorganisationen, men framförallt ge nya effektiva arbetssätt för produktutvecklingsprojekten.

Värdegrund

Ett av delprogrammen tog fram en ny värdegrund för affärsområdet för att etablera värdefrågor kring sätt att besluta och agera för all personal på alla nivåer i det dagliga arbetet.

Rationalisering

Det fanns tre rationaliseringsprogram. Ett delprogram var riktat mot produktion för att skapa lönsamhet i korta serier med hänsyn tagen till låga respektive flexibla produktionstakter. Ett annat delprogram införde ett nytt arbetssätt för logistik- och förrådshantering för att sänka kostnader i hela logistikflödet. Det tredje rationaliseringsprogrammet berörde alla overheadkostnader och såg över alla resursbehov samt fasta och rörliga kostnader i hela organisationen.

Effektivisering och förmågeutveckling

Fyra av delprogrammen var inriktade på ökad förmåga. Ett sådant delprogram berörde affärs- och kontraktsmodeller. Det handlade om hur man skulle kunna utveckla och anpassa affärs- och kontraktsmodeller till de förhållanden som den strategiska affärsplanen pekade ut i ett tioårigt perspektiv.

Det andra delprogrammet för effektivisering införde ett nytt arbetssätt och system för ändrings- och konfigurationsstyrning av artiklar.

Det tredje delprogrammet var inriktat på projekteffektivitet för att öka effektiviteten i drivning och styrning av produktprojekt och hantering av kvalitetsfrågor i produktprojekt.

Det fjärde delprogrammet var både inriktat på effektivisering men framför allt på förmågeutveckling i systemutvecklingsarbetet och införde ett modellbaserat arbetssätt för utvecklingsorganisationen. Här skapades helt nya arbetssätt som kraftigt minskade ledtider och ökade kvalitet och leveransprecision.

Reducering av produktkostnad och kapitalrationalisering

Ett delprogram var direkt inriktat mot arbete med partners och leverantörer, här gjordes stora förändringar och förbättringar av leverantörsavtal och formerna för leverantörssamverkan. Detta säkrade den framtida leveransförmågan för köpta artiklar med stort ekonomiskt eller strategiskt värde. Programmet omfattade också aktiviteter för riskminimering och för hantering av ”obsolescence” för köpta artiklar.

Resultat

Resultatet av Gunder-programmet bidrog till att sänka kostnaderna inom affärsområdet och även möjliggöra att det skapades ett ekonomiskt utrymme så kunden kunde lägga en utvecklingsbeställning på Gripen Demo. Det blev alltså en dubbel effekt med att ”spara för att kunna satsa”, både för kunden och för Saab. Saab fick utveckla sin systemutvecklingsförmåga. Kunden fick en teknikdemonstrator och en effektivare leverantör utan att tillföra nya ekonomiska medel.

Långsiktigt har Gunder-programmet bidragit till en kostnadsreduktion på ca 35 % i för hållande till ett normerat värde som definierades 2009. I projektet åstadkoms också en mycket stor riskminimering för hantering av ”obsolescence” för köpta artiklar.

Staten - externt perspektiv på förmågor

Detta avsnitt bygger på intervjuer med representanter från stat och myndigheter.

Den här berättelsen ger en bild av några viktiga händelser och skeenden som påverkat svensk försvarspolitik och därmed gett nya förutsättningar för staten och industrin.

Här beskrivs också kortfattat hur planering av försvarsförmåga inverkar på den svenska statens och industrins agerande. Specifikt beskrivs kopplingen till flygindustrin och hur staten genom Försvarets Materielverk (FMV) har drivit utvecklingen av försvars- och industriell förmåga inom detta område.

Berättelsen avslutas med att författaren och en representant för ”Staten” ger sin syn på viktiga förhållanden för den svenska statens och industrins handlande inom försvarsområdet.

Politisk inriktning

Den svenska staten och industrin har sedan många decennier haft en samsyn att samarbete ger industriell framgång. Detta synsätt banade väg för en framgångsrik svensk exportindustri, inte minst gäller det för svensk försvarsindustri.

Den svenska försvarspolitiska inriktningen före Berlinmurens fall vilade på en stabil grund, vilket innebar att Sverige skulle vara alliansfritt i fredstid och stå utanför militärpolitiska samarbeten av typen militärallianser, i syfte till neutralitet i krig.

Genom att den svenska Försvarsmakten under åren ställt mycket höga och specifika krav på försvarets operativa förmåga har de försvarsbeställningar som lagts på industrin kunnat utvecklas till att bli mycket avancerade och unika.

Därigenom har man kunnat klara de svåra militärt operativa krav som ett alliansfritt och neutralt land i östersjöregionen behövde och behöver ha.

Planering av försvarsförmåga

Planering av den svenska försvarsförmågan har gjorts genom 15-åriga perspektivplaner. I dessa planer ligger huvudinriktningen på att bedöma det säkerhetspolitiska läget och utifrån denna bedömning definiera den inriktning på de förmågor som svenskt försvar behöver.

Exempel på några särskilt viktiga försvarspolitiska hänsynstaganden som drivit inriktning och varit dimensionerande för svenskt försvar sedan andra världskriget är:

  • Risken för ett kärnvapenkrig.
  • Risken för ett Sovjetiskt angrepp.
  • Deltagande i internationella ”fredsbevarande” insatser.

Militärstrategisk utveckling

Strategiska satsningar på svenskt försvar började 1936 när man insåg att ett flygvapen var en strategisk resurs för Sverige. Efter andra världskrigets slut gjorde Sverige en storsatsning på försvaret och på att ge detta en inhemsk materielförsörjning.

Några exempel på dessa satsningar var följande:

Armén fick specifika fordon som kunde klara besvärliga markförhållanden med låg bärighet som t.ex. myrmarker eftersom sådana är frekvent förekommande i norra Sverige. Man satsade på att utveckla specifika stridsfordon och bandvagnar som var anpassade till svensk terräng. Man utvecklade granatgevär för att beväpna rörliga trupper och som kunde bekämpa pansartrupper effektivt.

Marinen utvecklade stridsbåtar som var anpassade till den svenska skärgården. Man utvecklade ubåtar med unik motorkonstruktion. Dessa kunde operera under lång tid i undervattensläge och som dessutom var anpassade för de specifika och grumliga vattenförhållanden som finns inom svenska farvatten i östersjöregionen.

Flygvapnet fick under 1950-talet en typ av flygplan, som effektivt kunde bekämpa kärnvapenbestyckade fiendeplan. Flygvapnet har sedan dess fått tillgång till avancerade flygstridskrafter som kunnat matcha och bekämpa alla tänkbara angripares flygstridskrafter.

Viktiga förutsättningar för den svenska industrins utveckling

En väsentlig förutsättning för den framgångsrika utveckling som skett inom viktiga industrigrenar i Sverige har varit det statliga engagemanget som funnits tidigare och som inneburit infrastrukturella investeringar.

Exempel:

  1. Det statliga energiföretaget Vattenfall hade en nära samverkan kring energiförsörjningen med det svenska företaget ASEA (senare ABB). ASEA skapade produkter inom energiområdet som blev en enorm exportsuccé.
  2. Det statliga Televerket som hade en nära samverkan med svenska företaget Ericsson kring infrastrukturella satsningar på telefoni och telefonitjänster. Denna samverkan resulterade i mycket stora exportframgångar för Ericsson.
  3. Att staten satsade på ett starkt svenskt försvar. FMV:s och Saab har genom samverkan utvecklat produkter för både svenskt försvar och för export till andra länder med stora framgångar.

Betydelsefulla historiska händelser

Viktiga händelser som haft betydelse för de säkerhetspolitiska bedömningarna är grundstötningen av den sovjetiska ubåten U 137. Denna grundstötning skedde vid Torhamnaskär i Gåsefjärden, cirka en mil sydost om Karlskrona, den 27 oktober 1981 och i direkt anslutning till den svenska marinens viktigaste örlogsbas.

Den andra stora händelsen var den intensiva ubåtsjakten i Hårsfjärden 1982, utanför marinens örlogsbas i Muskö i Stockholms skärgård. Under denna operation användes för första gången minor, när man ansåg att en främmande ubåt försökte fly från området. Ubåtsjakten ledde till att regeringen tillsatte den så kallade ”Ubåtsskyddskommissionen”.

Dessa händelser kom att få stor inverkan på den politiska viljan att hålla en hög nivå på det svenska försvaret under 1980-talet fram till ”Berlinmurens” fall.

Senare kom ”nya vindar att blåsa” inom försvarsområdet. Detta innebar stora förändringar av det svenska försvaret. Efter omställningen från ett svenskt invasionsförsvar till ett insatsförsvar som började på allvar i slutet av 1990-talet, kom ambitionsnivåerna för det svenska försvaret att dramatiskt förändras.

Några mycket avgörande förändringar av svensk försvarsförmåga var följande:

  • Avskaffandet av den svenska värnplikten.
  • Förändrad inriktning på försvarets anskaffningspolicy.
  • Nedläggningen av flertalet förband i hela Sverige.

Omställning av försvarsförmågor

Genom att försvarets budget minskade kraftigt och alla nya vapensystem krävde stora investeringar, räckte inte försvarsbudgeten till alla angelägna systemanskaffningar. Försvarsmakten fick då satsa på de allra mest angelägna försvarssystemen. Därigenom kom Armén och Marinen att få stå tillbaka för de satsningar som senare gjorts inom flygområdet.

1990-talet var också en brytpunkt för försvarsbeställningar. Försvarets nya anskaffningspolicy förändrades, vilket innebar att man i första hand skulle köpa färdigutvecklade försvarssystem, i stället för att utveckla system som skulle passa svenska behov och förhållanden.

Förändrad omvärld och politisk inriktning

Vägledande för svensk försvarsförmåga har varit utvecklingen av det kalla kriget och de spänningar som funnits i östersjöregionen. Svensk strategi var vid denna tid att ha ett starkt försvar.

Man kan se hur olika politiska beslut totalt sett, kraftigt förändrat synen på svenskt försvar och man kan se hur inriktningen förändrats efter hand. Utgångpunkten före 1989 var ett totalförsvar med inriktning på ett invasionsförsvar.

Olika ekonomiska kriser har naturligtvis haft betydelse för den förändrade inriktningen och synen på ett svenskt försvar. Sådana ekonomiska händelser kan härledas till 1991, 1996, 2000 och 2008 som innebar påverkan på den följande utvecklingen.

Mellan 1989 till 2000 var fokus på att upprätthålla svensk försvarsförmåga. Från 2004 till 2009 var inriktningen fokuserad på ett nationellt insatsförsvar med deltagande i internationella insatser inom FN:s och EU:s ram.

Efter att kriget startade på Balkan, så skärptes kraven på att göra analyser som vidgade perspektiven utanför Sveriges närområde. Stora flyktingströmmar från Balkan kom till Sverige och det blev uppenbart att Sverige nu var en del av Europa på ett annat sätt än tidigare. Detta hade en klar påverkan till kursändring, från enbart skydd av svenskt territorium, mot deltagande i internationella fredsbevarande insatser. Man bedömde vid denna tid att det inte förelåg något specifikt säkerhetspolitiskt hot mot Sverige.

Några samarbeten med svenskt deltagande kom till stånd, bland annat det sameuropeiska projektet Neuron som blev ett framgångsrikt projekt. Samarbeten fanns också vid anskaffningen av en ny helikopter till Sverige (med svensk beteckning - Helikopter 14). Detta projekt kom efter en tid att inrymma många olika typer av problem med fördröjningar av leveranser som följd.

Vid försvarsbeslutet 2004 beslutades att Gripen-systemet inte skulle utvecklas i en ny version. Alla typer av stora utvecklingsbeställningar ströks ur Försvarsmaktens materielplanering.

Den nya borgerliga moderatledda alliansregeringens tillträde 2006 förändrade kraftigt synen på svenskt försvar och svensk försvarspolitik. Ledande politiker i regeringen betraktade det svenska försvaret och försvarsindustrin som ett särintresse. Detta ledde till att försvarsanslagen fortsatte att krympa.

Detta uttalades mycket tydligt vid ett flertal tillfällen och blev än mer tydligt under den årligen återkommande politikerveckan i Almedalen på Gotland 2007. Finansministern klargjorde att man skulle reducera försvarsanslagen kraftigt, vilket senare ledde till att försvarsministern avgick.

Från 2014 har en skärpning av tonvikten på det svenska försvaret gjorts utifrån de ryska insatserna på Krim och östra Ukraina, som medfört samt ökad betydelse och fokusering mot på Östersjöregionen.

Industriell styrka och stark försvarsindustri ger möjlighet till samarbeten

Att ha en egen försvarsindustri är nödvändigt om man skall samarbeta internationellt. Man måste ha möjlighet att erbjuda en efterfrågad kompetens för att vara intressant att samarbeta med.

Skall man ha möjlighet att samarbeta i en internationell högteknologisk bransch som försvarsindustrin, så måste man ha en egen stark FoU-förmåga. Man måste också ha kapacitet att omsätta denna förmåga industriellt.

Ett nationellt försvar kräver idag att man utnyttjar många olika förmågor i samhället. Man behöver t.ex. ett väl etablerat och fungerande utbildningssystem, som svarar mot nya krav på kompetensförsörjning.

Som exempel kan man se vad ett industriföretag inom försvarsindustrin behöver. Saab arbetar ständigt med följande:

  • Möjlighet att driva teknisk utveckling (FoU).
  • Förmåga att samarbeta med andra industriföretag, forskningsinstitut och akademier som kan tillföra nytt tänkande eller nya idéer.
  • En affärsförmåga med flexibla affärsmodeller.
  • En förändrings- och anpassningsförmåga som fångar upp marknads- och kundkrav på ett rationellt sätt.
  • En innovationsförmåga som både ger nya produkter och nya sätt att göra affärer på.
  • En systemförståelse som bidrar till att kunna utveckla och vidmakthålla en effektiv industriell helhetsförmåga.

Det har under lång tid funnits en konstruktiv samverkan mellan den svenska staten i form av den politiska styrningen genom FMV, Försvarsmakten, Försvarsexportmyndigheten och Saab.

Från den svenska statens sida har Saab betraktas som ett företag med stort engagemang och innovationsförmåga.

Saab är ett teknikdrivande företag, som har varit och är att likna vid ett universitet som utbildar ingenjörer till en excellent teknisk förmåga. Detta omfattar både specialister inom olika teknikdiscipliner och det allmänkunnande som ingenjörer får genom Saabs verksamhet. Detta ger ett mycket brett spektrum av kompetenser som både är bra för Saab, men som också är mycket värdefullt när personer flyttar till andra företag eller andra verksamheter.

Industriell kompetens

I luftförsvarsutredningar har man vid olika tillfällen bedömt den operativa förmågan och hotbilden mot Sverige, samt behovet av industriell kompetens inom Sverige. Under åren har den säkerhetspolitiska analysen varierat starkt i de olika försvarsberedningarnas rapporter.

Det är viktigt att svensk flygindustri kontinuerligt arbetar med att utveckla nya förmågor och att man behåller och utvecklar sin kompetens. Ett utmärkt sätt att göra detta är att inrikta FoU-verksamhet mot utvecklandet av teknikdemonstrator som både utvecklar ny teknik och skapar ny kompetens och samtidigt ger staten möjlighet att pröva nya sätt att säkra olika försvarsförmågor. Teknikdemonstratorer är också väsentliga för att upprätthålla och utveckla kompetens som bidrar till både bättre försvarssystem, men som också utvecklar den svenska utvecklingskompetensen avseende avancerade tekniska system.

Exempel på några områden där man kommer att utveckla nya förmågor gäller sensorområdet, automatisering och robotisering för framtida flygstridssystem. Även användande av bistatisk radar kommer att vara intressant, specifikt är denna teknik lämplig för att utveckla ny taktik för ökad operativ förmåga. Samverkan med små UAV:er kommer då att bli viktig.

Samverkan mellan staten och försvarsindustrin

Genom ett pragmatiskt arbetssätt mellan den svenska staten och industrin har Sverige som liten nation visat att man kan driva avancerad högteknologisk utveckling och samtidigt tillfredsställa ett för samhället prioriterat försvarsbehov.

Utgångspunkten har varit att tillsammans skapa ett mervärde för alla parter.

Den svenska staten har haft ett förutseende och ett gediget intresse av att den svenska industrin skall ha en konkurrenskraftig förmåga i stort. Det har även gällt försvarsindustrin, som bidrar med avancerad teknisk utveckling till samhället i stort, genom olika typer av spridningseffekter. Det är också viktigt att industrin har nära samverkan med forskningsinstituten och akademin.

Staten och industrin har haft olika roller men man har haft ett gemensamt intresse av att sköta dessa roller på ett ansvarsfullt sätt så roll- och intressekonflikter har kunnat undvikas. Man har i samförstånd verkat för att det gemensamma intresset skall vara att skapa mesta nytta för Sverige som land och göra det industripolitiskt framgångsrikt.

Samarbetet mellan staten och försvarsindustrin har fungerat på ett utmärkt sätt genom åren, detta beror på att man haft entydiga roller och därmed kunnat fungera på ett trovärdigt sätt.

Ovan beskrivna förhållande har skapat den svenska modellen.

Inom försvarsindustrin kan direktupphandlingar ske då alla länder skall kunna ha en egen förmåga att skydda sitt territorium. Detta innebär att varje land som vill och kan, skall ha möjlighet att utveckla och tillverka nödvändiga försvarssystem inom det egna landet.

När den svenska staten utvärderade framtida flygförsvar, bedömdes det som väsentligt att granska möjligheten att köpa utländska flygplan som alternativ till att behålla en svensk flygindustri.

Om man skulle behålla en svensk flygindustri, krävdes att man hade förmågan att hålla kompetens på ett nytt flygsystem under den operativa livscykel som man bedömde behövdes. Svensk flygindustri måste då kunna hålla denna kompetens under lång tid. För att detta skulle vara möjligt krävdes kontinuerliga utvecklingsbeställningar, annars skulle kompetensen försvinna och därmed den operativa förmågan för flygvapnet.

Industrin måste dock framgent i högre grad än tidigare, säkra nödvändig kapacitet och egna förmågor genom egensatsningar.

Det har varit ett begränsat antal personer som varit involverade i de strategiska besluten inom den politiska sfären och inom myndigheter, departement och Försvarsmakt. Detta har betytt att man fått en obyråkratisk handläggning av strategiska frågor avseende JAS-projektet.

Genom att det funnits ett entydigt regelverk för export så har det också funnits ett starkt stöd för att ge den svenska försvarsindustrin ett exportstöd.

Industrigruppen JAS hade krav från myndigheterna att göra en årlig sammanställning av resultat och ekonomi från JAS-projektet. Myndigheterna redovisade sedan denna rapport årligen till den svenska riksdagen.

Staten har genom Försvarets Materielverk (FMV) därmed haft en mycket god insyn i försvarsindustrin. Det har funnits en transparens med "öppna böcker" ekonomiskt, tekniskt och operationellt.

Då man haft en öppen redovisning av JAS-projektet har man också kunnat särskilja de olika rollerna på ett mycket klokt och transparent sätt.

Gripen-systemet Riskdelning

Förspelet till beslutet att anskaffa Gripen-systemet innehöll två viktiga ställningstaganden.

Dessa var:

  1. Att den svenska staten bedömde att det fanns ett starkt behov av ett nytt flygstridssystem.
  2. Att Sverige behövde ha en stark flygindustri.

Efter många utredningar och en lång komplicerad politisk process togs ett beslut att satsa på ett svenskt alternativ. Därmed kunde man behålla kompetensen inom den svenska försvarsindustrin.

Vid beslutet om Gripen-systemet gjordes en uppgörelse mellan Staten och industrin som visat sig i vara mycket förutseende.

Detta innebar att:

  1. Industrin tog de tekniska riskerna.
  2. FMV tog alla risker med provverksamhet och konsekvenser av haverier.
  3. Riksdag och regering tog de finansiella valutariskerna.

Det blev uppenbart att under 1990-talet att det skulle vara fördelaktigt för både den svenska staten och för industrin om man kunde få till en ny kostnadsdelning av JAS-programmet. Den svenska staten behövde göra en vidareutveckling av Gripen då ny teknik hade blivit utvecklad inom strategiska teknikområden som radar, sensorer, avionik, motmedel etc.

Kostnadsdelning av systemutveckling med andra länder är framgent nödvändig för att få en rimlig ”kostnadsnivå” på ett stridsflygsystem.

Olika roller

Arbetsuppgifter och inriktning för en verksamhet förändras med tiden. Både Försvarsmakten och den upphandlande myndigheten FMV har fått ett ökat fokus på att utveckla den operativa förmågan inom det svenska försvaret. Tidigare fanns även ett stort fokus på att utveckla de tekniska lösningarna. Detta har betytt att FMV nu istället kan renodla det offentliga åtagandet med att utveckla ett framtida effektivt svenskt försvarssystem. Därför driver FMV nu kravställning av utvecklingsuppdrag med tillhörande åtagande mot industrin.

Rollfördelningen mellan FMV och försvarsindustrin har blivit tydligare med större åtagande från industrins sida. Öppna och förtroendefulla samarbetsformer genom olika integrerade projektteam ger goda förutsättningar för framgångsrik och effektiv verksamhet i enlighet med den svenska modellen.

Vid stora utvecklingsbeställningar gör beställaren ett livscykelåtagande både för produkterna och för försvarssystemens operativa förmåga. Beställaren gör dessutom ett åtagande för att upprätthålla utvecklingsresurser med erforderlig kompetens. Det är ett stort ansvar att hålla dessa produkter och försvarssystem moderna och effektiva under deras hela livscykel. Det innebär att man har gjort ett stort åtagande mot den svenska staten.

Exportsatsning

Den svenska industrin och Saab behövde göra exportsatsning för att kunna utveckla nya förmågor och sälja Gripen-systemet till flera länder för att kunna fortsätta att utvecklas.

Inom Saab startades två projekt för att utveckla Gripen-systemet. Det ena som beställts av den svenska staten och innebar en vidareutveckling av Gripen och det andra projektet var en exportanpassning av Gripen, som var ett samarbetsprojekt med BAe systems.

Det visade sig efter en tid att det fanns stora fördelar att samordna dessa projekt och på så vis ge Sverige tillgång till ett nytt Gripen-system som var NATO-anpassat, man skulle därmed kunna samverka med andra nationer.

Genom god samverkan med FMV blev resultatet att exportversionen och den svenska vidareutvecklingen av Gripen samordnades i ett projekt som blev Gripen C/D.

Det betydde att det skulle finnas två versioner av Gripen-systemet, Gripen A/B som var helt anpassat för försvar av Sverige och Gripen C/D som var en väsentligt modernare version och som kunde användas tillsammans med andra länder.

Strategisk produktplanering

Betraktar man hur kunden FMV under åren arbetat med strategisk förmågeutveckling för Gripen- systemet kan man se ett mönster utvecklas. Hela Gripen-systemet innehåller ett totalt materielsystem som består av flygplan, vapensystem, marksystem, med utbildnings- tränings- och underhållssystem.

FMV har haft en mycket genomarbetad strategi för upphandling av materielsystemet. FMV har drivit utvecklingsbeställningar av Gripen-systemet i 3-års cykler s.k. editioner.

Detta har gjorts av flera anledningar. En av dessa anledningar är att man har successivt kunnat kompetenshålla och utveckla materielsystem 39 till att vara konkurrenskraftigt över tid. Man har inte behövt vänta många år till på att en ny förmåga har kunnat implementeras. På det viset har man också kunnat styra förmågeutveckling till de områden som gagnat det svenska luftförsvaret. Detta har också bidragit till att man haft mycket god kontroll på kostnadsutvecklingen.

Den andra stora anledningen till att det varit mycket förutseende att ha 3-årscykler, har varit att man kunna bibehålla den nödvändiga, industriella utvecklingsförmågan hos Saab. Försvarsmakten och industrin skall kunna vidmakthålla denna totalförmåga under de kommande 30 åren.

Det ställer extremt stora krav på att hålla alla förmågor igång under så lång tid. Utvecklingen inom försvarsteknik går ju med en mycket stor hastighet. Detta betyder att Gripen-systemet kontinuerligt behöver hänga med på denna utveckling för att kunna vara modernt, konkurrenskraftigt och därmed användbart för det svenska försvaret.

FMV har också nytta av det lärande som kommer ut av att man genomför korta utvecklingsbeställningar av Gripen-systemet. Man kan ”planeringsmässigt” flytta olika förmågebehov så att det passar brukaren eftersom Försvarsmaktens operativa krav och behov förändras över tid.

FMV har varit proaktivt för att driva industrin till att ta ökat ansvar. Man har lyckats förskjuta ansvarsgränssnittet för systemförmåga på ett rationellt sätt. Förändring av det tekniska ansvaret och systemförmågan har gett FMV ett ökat utrymme för affärsfokus och affärsutveckling vilket resulterat i avsevärt lägre pris för FMV:s kunder och man har dessutom fått en utmärkt produkt.

För att kunna lyckas framgent krävs väl fungerande myndighetssamarbeten, dessutom krävs det nya typer av affärsmodeller vad gäller leverantörs- och kundfinansiering.

Ekonomisk styrning av utvecklingsförmåga

Vid tiden för beslutet, avseende anskaffningen av Gripen-systemet, togs ett mycket strategiskt och klokt beslut för att vidmakthålla det svenska luftförsvarets unika förmåga. Man avsatte en specifik ekonomisk ram för kostnaderna för Gripen-systemet kallat JAS-ramen.

JAS-ramen gav en långsiktig ekonomisk nivå för flygförsvaret. Den gav stabilitet ur ett långsiktigt perspektiv så att man kunde planera vilka ekonomiska medel som fanns till förfogande för olika förmågelyft av Gripen-systemet.

FMV har tidigare haft den helt ledande och drivande rollen för utvecklingen av svenskt luftförsvar med både beställarkompetens och utvecklingskompetens för ett helt materielsystem. I slutet av 1990-talet startade en förändring då man lät industrin ta ett större ansvar för utvecklingsarbetet av flygplanet. FMV fokuserade i stället på att vara ledare av materielsystemutvecklingen.

Det här innebar att en långsiktig plan för Gripen-systemets utveckling togs fram. Denna plan innebar att man skulle ha en enhetlig flotta av flygplan, vilken skulle bestå av Gripen C/D. Denna plan kom att kallas för F100, då den totala numerären skulle var 100 stridsflygplan. Beslutet togs i mitten av 2000-talet.

FMV drev också på utvecklingen för att öka den operativa förmågan med ny taktisk förmåga, förändrat koncept för underhåll, datalänkar, teknisk utveckling etc.

Viktiga milstolpar för beslut kring Gripen mellan år 1982 till mitten av 2000-talet

  • Beslut om nytt flygmaterielsystem JAS 39.
  • Beslut om Gripen delserie 2.
  • Beslut om nytt incitamentsavtal för Gripensystemet med en kostnads- och riskfördelning mellan staten och flygindustrin.
  • Beslut om delserie 3.
  • Beslut att göra en exportsatsning av Gripen-systemet.
  • Beslut att flygvapnet skulle satsa på Gripen C/D.
  • Att man skulle dimensionera den långsiktiga nivån på flygförsvaret till 4 divisioner om 20 flygplan samt ha 20 flygplan i reserv. Denna nivå kom att kallas F100.
  • Beslut att utveckla Gripen Demo, som var en teknikdemonstrator för att visa utvecklingsmöjligheter för Gripen-systemet.

Sammanfattande beskrivning av det ”nutida flygförsvaret”

Under 1960- och 1970- talet var flygplan AJ/JA 37 Viggen ryggraden i det svenska luftförsvaret. Upphandling gjordes på denna tid genom separatbeställningar från olika systemleverantörer. FMV var vid denna tid systemintegratör med stor kompetens på stridsflygplansystem och vapensystem. FMV kunde därför upphandla system i separata kontrakt för motor, radar, skrov etc.

FMV hade också en omfattande provverksamhet och stod som ansvarig för verifiering och validering av Viggen-systemet.

Detta betydde att FMV och Försvarsmakten fick göra tilläggsbeställningar som medförde kostnadsökningar. Viggen-systemet blev känt som ett kostnadskrävande industriprojekt.

På 1980-talet när Gripen-systemet anskaffades fick industrin ta ett helhetsansvar för utveckling och produktion av flygplanet inklusive de största delsystemen. Det var en stor förändring för alla inblandande parter, men var en förutsättning för att det skulle bli ett avtal.

Däremot hanterade FMV i separatkontrakt avtalen med olika leverantörer avseende underhållssystem, simulatorer samt för vissa delsystem etc.

Industrin gick samman till en kontraktspart inom ramen för Industrigruppen JAS AB.

Den svenska riksdagen beslutade om en långsiktig ekonomisk ram för hela JAS-projektet, den s.k. JAS-ramen.

FMV hade vid denna tid fortfarande kvar sitt gedigna kunnande kring utveckling av flygstridssystem vilket innebar att man fortsatte att arbeta på delsystemnivå vilket bedömdes som nödvändigt. Trots fastpriskontrakt blev Gripen delserie 1 ingen strålande ekonomisk affär för någon av de inblandade parterna. Det fanns fortfarande vissa fördyringar.

Under 1990– talet sker en stor förändring när regler införs för militär luftfart RML. Det förändrar systemansvaret för Gripen-systemet på materielsystemnivå. Saab tar då över produktansvaret för flygplanet JAS 39 Gripen. FMV får dock ett ökat ansvar för verifiering av flygplanet. Budgetmässiga förändringar sker när Försvarsmakten nu får ansvar för materielanslag i stället för FMV.

Detta betyder nu att FMV erhåller kundbeställningar från Försvarsmakten med fast pris och betalning vid leverans. Därigenom får FMV fokusera på en tydligare kundroll och en omfattande ekonomi- och projektstyrning med hantering av förskott, räntor, milstolpar etc.

På 2000-talet sker många förändringar, man inrättar bland annat en s.k. typservice för Gripen-systemet. Olika typer av beställningar separeras. Den ena typen av beställning innebär ett vidmakthållande av alla grundresurser som erfordras för Gripen-systemet. Den andra typen av beställning innehåller utvecklingsbeställningar i form av utveckling av olika editioner.

Detta innebar att FMV startade med materielsystemleveranser av Gripen C/D till Försvarsmakten. I början av 2000-talet, efter att Gripen-systemet har exportanpassats, så sluter FMV avtal med Ungern och Tjeckien om leasing av ett antal flygplan. De nya kontrakten innebär också att både flygplan och flertalet produkter ingår i samma kontrakt.

Dessa kontrakt innehåller utveckling, produktion, drift och underhåll samt ett utbytesprogram för apparater avseende underhållsenheter för tre operatörer. Genom att FMV nu utvidgat kundunderlaget får man också hantera kunder med nya och olika affärskulturer.

Fortfarande har FMV vissa system i separata kontrakt av rationella skäl, t.ex. vapensystem som industrier inte kan köpa utan detta sker bara mellan stater. Genom dessa förändringar lyckas FMV göra vinst!

För att genomföra affären med Brasilien har Saab fått tillstånd till att vara sammanhållande för hela materielsystemleveransen.

FMV samlar relativt många krav i ett kontrakt med industrin, i detta fall med Saab och Gripen International. Gripen International är ett gemensamt ägt bolag för marknadsföring av Gripen för export. Saabs partner i Gripen International är BAE-systems. I och med satsningen på Gripen C/D kunde Saab nu sälja flygplanet både till Sverige och på export.

Man kan konstatera att det funnits olika anledningar till kundernas intresse för Gripen-systemet. När Tjeckien anskaffade Gripen-systemet hade man intresse av det totala Gripen-systemet och specifikt för det unika, taktiska kunnande som utvecklats inom det svenska flygvapnet. Tjeckien har helt och hållet lyckats att förstå och utnyttja detta.

Utvecklingsbeställningar och teknikdemonstratorer

En figur över den principiella utvecklingsplanen för Gripen som är av generisk typ.

Materielsystem 19 (Block 19)

Materielsystem 19 var i högre grad inriktat på operativ förmåga. Tidigare systemleveranser hade innehållit mer av teknisk förmågeutveckling. Det betydde att kraven mot industrin nu uttrycktes i förmågor, där förmågorna täckte alla produkter i materielsystem 39, d.v.s. flygplan, stödsystem, yttre last etc.

Förändringar skedde också av nyttjanderätt för FMV avseende försäljning av förmågorna till alla kunder, inklusive Saabs kunder. Det har inneburit kraftigt utökad royalty till FMV vid Saabs försäljning till andra kunder.

Materielsystem 20 (Block 20)

Kraven från Försvarsmakten uttrycktes nu i förmågor. FMV har utvecklat samverkansformer och risk/vinstdelningsprinciper med industrin. FMV började också arbeta med arkitekturfrågor på ett nytt sätt som uttrycktes som "system av system".

Nya utmaningar kom i och med försäljningen av Gripen-systemet till Thailand.

Detta kontrakt innehåller i princip ett helt flygvapen som inkluderar följande:

  • Materielsystem 39 Gripen.
  • Tp100- för transport av personal.
  • FSR890- flygplan för radarspaning.
  • C2 - system för stridsledning.
  • Kommunikation och länklösning.

Försäljningen till Thailand innebar ytterligare en ny kund och en ny affärskultur. Det system som FMV levererade till Thailand kan betraktas som ett "nyckelfärdigt” system.

FMV slöt dessutom ett kontrakt med Saab AB för all verksamhet som inkluderade verifiering av hela systemet i Sverige och Thailand.

Teknikdemonstrator - Gripen DEMO

Denna teknikdemonstrator genomfördes med en projektledning i stället för två. Ett nytt grepp togs också när man fick finansiering från många olika intressenter för genomförande av Gripen Demo. Finansiering kom från delsystemleverantörer, huvudleverantör, staten och blivande kund. Saab fokuserade nu på sin kärnkompetens som var integration av hela Gripen-systemet.

Gripen Demo var en flygande testplattform för nästa generation Gripen och för vidareutveckling av befintliga versioner. Gripen Demo utvecklades med nya funktioner såsom:

  • En ny motor med ökad dragkraft.
  • En AESA-radar.
  • Ökad räckvidd.
  • Nytt landningsställ.
  • Ökad vapenkapacitet.
  • Förbättrade flygelektroniska strukturer.
  • Ny avionik.

Demonstratorprogrammet skulle ge erfarenheter som innebar riskreducering, kortare utvecklingstid och lägre kostnader i kommande utvecklingsprogram.

Teknikdemonstrator - Neuron

Satsningen på Neuron i början av 2000-talet var viktig för den europeiska tanken att konsolidera den europeiska försvarsindustrin och därmed kunna vara konkurrenskraftig gentemot USA försvarsindustrier.

Det fanns ett gott samarbete på ministernivå mellan Sverige och Frankrike. Relationen mellan de upphandlande myndigheterna var också god. Svenska myndigheter representerades av Försvarets Materielverk (FMV) och Franska myndigheter av ”Direction générale de l'armement”(DGA).

Neuron-projektet tillförde kunskap om obemannade stridsfarkoster och gav stor erfarenhet på att använda nya arbetssätt inom Model Based Definition (MBD). I Gripen Demon var Avionik-demoprojektet det mest banbrytande för framtidens systemarkitektur. Detta projekt genomförde på ett konkret sätt ett omfattande arbete som berörde systemintegration.

Analyser och reflektioner

Under åren från 1945 till 1990-talet så fanns en koncensus i svensk politik, vilken innebar att Sverige måste ha ett starkt försvar. Detta försvar skulle också kunna bidra till industriell utveckling och sysselsättning i Sverige. Bärande var att man skulle ha en mycket stark försvarsindustri som kunde utveckla de försvarssystem som försvarsmakten krävde.

Man hade under denna tid ett mycket stort samhällsengagemang med stora ambitioner inom både social och industriell utveckling. Det skapade trygghet i Sverige och gav respekt i omvärlden.

En av de bärande ingredienserna i försvarssammanhang var värnpliktssystemet som dels hade en social fostran men det gav också ett samhällsengagemang. I början av 2000-talet började en förändringsvåg slå igenom i samhället i stort och i synnerhet för försvaret och för försvarsindustrin.

Det krävdes stor anpassningsförmåga inom hela samhället och specifikt för industrin att kunna leverera lösningar som erfordrades inom ramen för de nya förutsättningar som då uppstod.

Industriell förmåga

Då försvarssystem och specifikt flygstridssystem är dyra, så krävs internationella samarbeten både mellan länder och mellan industrier för att kunna ha tillräcklig utvecklingsförmåga och ekonomiska resurser.

Kompetens om och hur man utvecklar avancerade system är minst lika viktig som själva försvarssystemen. Finansiering av dessa nya försvarssystem ställer dessutom nya krav på innovativa affärsmodeller.

Industriell förmåga beror i första hand på att vara smart, se möjligheter, vara innovativ och ha bra affärsmodeller. Förutom detta behöver man ha ett väl utvecklat sätt att bedriva produkt- och verksamhetsförmåga för att kunna vara effektiv.

När man som författare analyserar och betraktar de drivkrafter som finns för ett starkt svenskt försvar så kan man dela in dessa i fyra huvudinriktningar:

  1. Försvarspolitikisk strategi, där politiker vill positionera försvaret som avskräckande för ett yttre angrepp. Denna strategi bygger på att ha erforderliga resurser, som skulle förorsaka en angripare mycket skada både politiskt och ekonomiskt, så att denne skulle avstå från ett angrepp av denna anledning.

    Denna strategi förutsätter att ett avancerat högteknologiskt land har erforderliga resurser och kapacitet att utveckla sådan industriell förmåga att man kan klara att försvara sig. Denna strategi bygger på trovärdighet och ekonomisk styrka.

  2. Försvarsstrategisk operativ strategi, innebär att Försvarsmakten utvecklar en sådan taktisk förmåga och operativ förmåga att de kan hindra angrepp och slå ut en fiende, så att denne skulle få betydande materiella samt personella förluster.
    Denna förmåga kräver tillgång till erforderlig personell kompetens och numerär samt avancerade och moderna militära försvarssystem.

    Denna strategi bygger på tillgång till operativ styrka och kompetens.

  3. Industripolitisk strategi, denna strategi kan sägas innebära att kunden FMV och departementen ser att Sverige har en egen industriell försörjningsförmåga inom försvarsområdet, som säkrar kompetens i ett livscykelperspektiv för de försvarssystem som anskaffas.

    Denna strategi bygger på att man har möjlighet att förse svensk industri med erforderliga utvecklingsbeställningar och starkt stöd vid exportaffärer.

  4. Forskningsstrategi, som driver forskning kring många olika typer av försvarsfrågor. Detta kräver en kontinuerlig analys av den politiska utvecklingen. Det kräver också att man utvecklar de simuleringsmöjligheter som finns för att utveckla taktisk och operativ förmåga. Man måste då använda sig av många olika scenarier för att simulera hur olika händelseförlopp kan leda till konflikt och krig och hur man då skall agera politiskt och i militärt hänseende.
    Man behöver också fokusera på hur man kan utveckla och simulera rent systemtekniska förlopp som skulle kunna bidra till att försvarsprodukter utvecklas på helt nya sätt och får helt nya och banbrytande förmågor.

    Denna strategi bygger på att alla huvudintressenter som Försvarsmakten, FMV, forskningsinstituten, akademin och industrin samverkar. Detta krävs för att man skall få tillräcklig innovationskraft, ekonomi, och därmed få progressiv utvecklingsförmåga.

Nedanstående analys kommer från Staffan Näsström FD Chef för FMV-flyg

Den beskriver några viktiga förutsättningar för att skapa en framgångsrik försvarsindustri och vad som är säkerhetspolitiskt relevant agerande från staten.

Framgångsrika försvarsindustrier har alltid haft ett antal framgångsrika projekt och produkter som bas för sina framgångar. Dessa produkter har inte kommit till av tillfälligheter utan nästan undantagslöst varit resultatet av medvetna satsningar för att lösa specifika försvarsuppgifter.

Vid studium av framgångsrika projekt har det gått att identifiera ett antal kriterier, förutsättningar och följdeffekter som kännetecknar dessa projekt. Vid studium av misslyckade projekt har det också följaktligen gått att identifiera brist på uppfyllnad av ett eller flera av dessa karaktäristiska punkter.

Följande punkter kännetecknar några studerade, framgångsrika försvarsprojekt (Förmodligen även andra stora projekt).

  • Det har funnits en tydlig doktrin, uppgift eller roll i grunden som har varit möjlig att kommunicera på ett enkelt och rakt sätt till medborgare och intressenter.
  • Det har tack vare tydligheten i uppgifterna varit förhållandevis lätt att därefter definiera behov av specifika produkter.
  • Det har också varit lätt att beskriva förhållandena för de politiska beslutsfattarna som i sin tur har förmått ta långsiktiga beslut som i många fall sträckt sig över flera regeringar och riksdagar.
  • Forskningsvärlden har också själv kunnat avläsa behoven av forskningsinsatser och producerat stödjande forskningsresultat på ett framsynt och framgångsrikt sätt.
  • Beskrivningarna av behoven och de miljöer som skapats vid de olika inblandade instanserna har också attraherat en elit av personer som valt att anta utmaningarna.
  • Allt ovanstående har identifierats av framsynta strateger inom industrin som också har haft förmågan att övertyga styrelser och ledningar om att satsa på utveckling av produkter som inte funnits på marknaden.
  • Det har vidare gått att identifiera teknologiska kopplingar med den civila världen i en eller annan form och därmed har beslutsprocesserna i företagen underlättats.
  • Konkurrens har utnyttjats i stor utsträckning i alla led.
  • Det har funnits mycket kompetenta myndigheter som ställt hårda krav.
  • Det har slutligen undantagslöst gått att identifiera ”offervilliga och professionella eldsjälar” i de framgångsrika projekten.

Som förstås av uppräkningen av kriterier och förutsättningar har det varit nödvändigt med ett korrekt och professionellt samspel mellan stat och industri för att nå framgång. Detta har för övrigt gällt för alla länder som utvecklat kvalificerade militära produkter.

För Sveriges del kan dock några särdrag noteras som påverkat utvecklingen i en viss riktning.

Vår neutralitet och alliansfrihet har medfört att vi själva påtagit oss en mycket stor uppgift, vilken kan sägas ha varit mycket asymmetrisk.

Vi har därför valt att utnyttja tekniken som hävstång för att kunna möta överväldigande hot och stora styrkor med mindre men ”smartare” styrkor. För att åstadkomma ”smarta” lösningar har vi valt att bygga upp alla nödvändiga strukturer själva: underrättelseinstanser, studieavdelningar, sakavdelningar, utvecklingsavdelningar, utprovningsanläggningar, produktionsresurser och underhållsinstanser; en stormaktsstruktur i miniatyr.

Fördelningen av uppgifter mellan staten och industrin har gjorts på ett pragmatiskt sätt där staten bland annat har svarat för samarbetsuppgifterna med andra länder och industrin har fått uppgiften att marknadsföra och sälja produkterna utomlands.

En insiktsfull dialog har kunnat föras av alla inblandade parter såväl med motsvarigheter i utlandet som med kollegor och experter inom landet.

De frågor som har kunnat avhandlas med en någorlunda gemensam värdegrund har rört teknologiförsörjning, behov av förmågor och produkter, industri- och strukturfrågor samt samarbetsfrågor.

En förutsättning har också varit att staten har iklätt sig ansvaret för planering och finansiering av de stora projekten.

Den gemensamma värdegrund om vårt försvar och vår försvarsindustri som funnits i landet bland alla intressenter från politikern i toppen till den duktige och välutbildade arbetaren inom industrin och till den kompetente värnpliktige på förbanden har medfört att det varit möjligt att både exportera de producerade produkterna och utveckla samarbetsmönster såväl på politisk nivå som på myndighetsnivå.

Nivån på teknologin och det homogena sätt på vilket alla intressenterna har agerat, har skapat en uppfattning om Sveriges förmågor utomlands som i sin tur medfört att Sverige uppfattats som säkerhetspolitiskt relevant. Vår röst har betytt något och vår upplevda förmåga har många gånger lett till att vi fått inta en professionell, ledande och ibland medlande roll i internationella civila, militära och tekniska sammanhang.

Hur skapa mervärde för kunder

Detta avsnitt beskriver hur man med ett nytänkande, kan förkorta inkörning av produktion genom att använda moderna arbetssätt. Här beskrivs dessutom hur man kan skapa mervärde för kunder som vill utveckla sin och landets förmåga.

Saab förfogar idag över kompetens inom 14 olika teknikområden med en stor mängd olika tekniska discipliner. Dessa kompetenser utgör grunden för att utveckla, producera och flygutprova både ett militärt stridsflygplan och ett helt materielsystem. Saab har under decennier befunnit sig på teknikens framkant och är en av de världsledande leverantörer, som utvecklar och producerar avancerade militära stridsflygplan och andra ”flygande plattformar”.

Att inneha förmågan att både utveckla och producera är nödvändiga faktorer för långsiktig förmågeutveckling, man kan inte utveckla om man inte vet hur man producerar. Man kan heller inte producera om man inte vet hur man utvecklar. Dessa förmågor lever i ständig symbios och är beroende av varandra.

Saab kan genom att ha både ett djup och en bredd på alla kompetenser och förmågor också stödja kunder och partners i deras målsättning att utveckla eller skapa nya förmågor. Saab kan erbjuda både avancerade produkter men också kompetens. Att skaffa kompetens inom de 14 teknikområden som erfordras för att utveckla avancerade militära stridsflygplan, innebär mycket stora investeringar i tid, kapital och kompetensuppbyggnad.

Saab kan erbjuda olika lösningar i allt från rena spetsutbildningar med träning i skarp utvecklings- eller produktionsmiljö, till rena arbetspaket i syfte att skapa ett mervärde för mottagaren.

Att slutmontera militära flygplan

Att producera avancerade militära stridsflygplan på ett kostnadseffektivt sätt kan göras på många olika sätt, vanligtvis sker idag slutmontering efter att de olika delarna byggts samman till en komplett flygplanskropp. Detta kan t.ex. innebära att vingarna redan sitter på plats när installationen i slutmonteringen börjar, vilket leder till att man måste installera kablage och mekanik under vingarna. Härigenom uppstår svåra och krävande arbetsställningar för att kunna genomföra detta arbete. Flertalet utrymmen på ett militärt flygplan har liknande problembild såsom t.ex. installation i de bränsletankar som är placerade i flygkroppen.

Figuren visar slutmontering enligt traditionell indelning.

Genom att göra slutmonteringen i samband med att man bygger flygplanet, kan man använda stående eller vridbara delstrukturer som färdiga moduler för att optimera arbetsmiljön. Man kan då integrera installation och slutmontering i dessa delstrukturer som färdiga moduler. Detta betyder att man helt eller delvis integrerar installationen i sammanbyggnadsfasen, härigenom skapas kortare genomloppstider vilket är mycket väsentligt.

Man ökar också tillgängligheten och åtkomst för operatören avsevärt. Resultatet blir en höjd produktionskvalitet, kortare ledtider, lägre produktionskostnader (Reccuring Cost) jämfört med om installation sker i en senare fas i färdigt flygplan. Dessutom får man en förbättrad arbetsmiljö.

Figuren visar strukturdelar klara för slutmontering enligt en modulär indelning.

Att kunna erbjuda kunder ett mervärde utöver produkten flygplan är väsentligt, exempel på sådana mervärden är att utveckla olika typer av förmågor. Sådana förmågor kan beröra kompetensutveckling för brukare, industri eller universitet.

Möjligheten att erbjuda förmågan att producera ett av världens mest avancerade flygplan till nya kunder, är idag begränsad till flygplansdesign och dess nuvarande produktionskoncept.

Med befintliga arbetsmetoder inom slutmontering, går det inte att erbjuda industrisamarbeten som innehåller produktion av mindre integrerade moduler med struktur och installation. Detta beror på att man först bygger ihop de olika strukturdelarna till en komplett flygplanskropp och därefter installerar alla ingående system.

Flygplanet blir helt enkelt för stort att transportera efter det att strukturen byggts samman till en komplett flygplanskropp, det finns dessutom inga genomförbara logistiklösningar sett ur ett kostnadsperspektiv.

Om man däremot erbjuder mindre moduler för struktur och installation, kan man också anpassa produkterna efter kundens behov. Därigenom kan olika typer av tekniktransfer möjliggöras, där kunden erbjuds en lösning efter behov. Detta innebär att det går att skapa mervärde att både erbjuda ett flygplan inkluderat i ett helt materielsystem och förmågor som är designade efter kundbehov.

Figuren visar strukturdelar klara för slutmontering (inklusive helt flygplan) enligt en modulär indelning.

Inkörningskurvan för produktion

I nedanstående figur visas en modell i form av en inkörningskurva som används för att planera produktion för nya produkter, denna modell är byggd efter en internationell standard som används inom hela världens flygindustri. Modellen definierar att det tar 180 enheter att producera, innan produkten är optimerad och inkörd.

Inkörningskurvan berör alla moment för att producera en produkt, den baseras bland annat på tiden det tar för operatören att lära sig produkten. Många andra moment ingår också i inkörningskurvan, bl. a att omsätta ritningar och krav till det bästa arbetssättet för ett visst arbetsmoment samt att optimera verktygskedjor och logistik m.m.

Eftersom det inom Flygplanstillverkning kan bli ganska långa cykler innan momenten upprepar sig, tar det ganska lång tid innan man producerat 180 enheter.

Inkörningskurvan för att producera nya produkter har Saab använt sedan 1950 talet.

Figuren visar den internationellt vedertagna inkörningskurvan för produktion av flygplan.

Att skapa mervärden – inlärning för effektiv produktion

Genom att virtuellt skapa och designa flygplan och verktyg i en 3D-miljö, får man mycket effektiva värdeflöden i hela utvecklings- och produktionskedjan. Konstruktörer, produktionstekniker och operatörer kan i tidiga faser av utvecklingsarbetet, innan hårdvaran tillverkas, identifiera kollisioner, verifiera åtkomst, optimera verktyg och tillverkningsflöden.

Ny personal kan skolas in i produktionen av alla nya produkter, genom att först lära sig bygga utrymmet virtuellt om och om igen, innan hårdvaran fysiskt finns framme. Man lär sig produktionsprocessen, identifierar sig med utrymmet, verktygen och materialet som ska monteras eller installeras.

Inkörningen kan avsevärt effektiviseras i både tid och kostnader. Man kan också använda den virtuella miljön för att ständigt förbättra och utveckla processer och metoder. Syftet är att sänka ledtider, minska produktionskostnader och därmed säkra och förbättra produktionskvalitet mm.

Flexibiliteten för hur och var man utbildar operatörer ökar också avsevärt. Möjligheterna till att utbilda operatörer, tekniker och support blir inte lika bunden till var hårdvaran finns, utan utbildningen kan till stor del av ske i en virtuell 3D miljö. Man kan jämföra det med utbildning av nya piloter, där simulatorer idag har ersatt det som tidigare krävde riktiga flygplan för att träna på.

Saab kommer att i Gripen E ha en inkörningskurva på 30 enheter.

Figuren visar Saabs inkörningskurva för produktion av flygplan framgent.

Möjliga kundbehov - tre scenarier

Med nedanstående beskrivning vill författaren exemplifiera hur man praktiskt kan omsätta modulärt tänkande, till olika typer av kundlösningar i framtiden.

Exemplet omfattar tre scenarier på kundbehov som beskrivs, tillsammans med möjliga lösningar på dessa scenarier. Med modulärt och flexibelt tänkande kan man också öka kundvärden, genom en nära samverkan med berörda intressenter.

Behovsbild - Scenario 1 – 15 flygplan

Den ledande flygindustrin i land X är idag en erkänd strukturleverantör av komposit och man levererar kompositstrukturer till de stora civila flygplanstillverkarna. Idag är man en ren ”Built to Print-leverantör”, men visionen är att klättra på värdekedjan. Man vill framgent bli en ”Design to Built-leverantör” av integrerad kompositstruktur innehållande struktur, installation och system.

Flygvapnet i landet kommer att bedriva ”främre och bakre” underhåll av Gripen, kunden ser inget behov i att själv kunna slutmontera flygplanet i landet. Antalet flygplan man köper är förhållandevis litet i jämförelse med kostnaderna som det innebär att bygga upp en sådan produktionsförmåga, det finns däremot behov att utveckla en lättare och billigare fena, då nuvarande design inte möter kundens kravbild.

Hos kunden vill man att tekniker och supportpersonal kan slutmontera sina flygplan. Att veta vilka processer, metoder och verktyg som använts är viktigt för att kunna underhålla och reparera flygplan på bästa sätt.

Möjlig lösning - scenario 1

Genom att använda metoden on The Job Training, kan erfaren Saab-personal lära personal från den nye industripartnern hur man skall använda processer, metoder och verktyg för att utveckla, designa och producera en integrerad struktur för installation samt system i fenan.

Kundens flygvapen skickar även tekniker och supportpersonal till Saab för att medverka i slutmonteringen av sina flygplan. Där får man genom att arbeta i processen med metoder och verktyg tillsammans med erfaren Saab-personal slutmontera sina egna flygplan.

Genom att använda Saabs förmågor och kompetenser, har man skapat en helhetslösning som möter kundens krav och industrins förväntningar, utan att Saab gör avkall på den egna förmågan. Kunden får ett mervärde genom att på Saab kunna utbilda sig på hela arbetet med slutmontering.

De blå blocken i figuren beskriver träningspaket som sker med mottagande kund eller industri på Saab.

Behovsbild - Scenario 2 - 30 flygplan

Den nya kunden i land Y har ett behov av 30 flygplan. På grund av ny konfiguration som kravställts av kunden, har Saab behov att designa om vissa delar av bakkroppen, då en delvis ny motor och en ny APU ska integreras. Nya material, artiklar samt system ska också utvecklas, integreras och produktionsanpassas. Kunden vill utveckla egen förmåga och vill till viss del kunna integrera nya system i flygplanet.

Industrin i landet har delvis kompetens för detta, men man saknar förmågan av att hålla ihop samt genomföra en helhetslösning från utveckling och design till produktion.

Flygvapnet vill att tekniker och supportorganisation får kunskap i att slutmontera flygplan för att kunna optimera underhåll och reparationer på bästa sätt, vidare vill man kunna måla och leverera flygplan i landet för att underhålla och säkra kompetens.

Möjlig lösning - scenario 2

Saab samlar nya industripartners som kunden har anvisat, man startar ett gemensamt utvecklingsprojekt.

Saab ansvarar för att tekniktransfer genomförs från Saab till industrin inom vissa områden, här ingår också förmågan att hålla ihop och driva komplexa och tvärfunktionella projekt. Tekniktransfern startar genom utbildning och on The Job Training på Saab för att senare övergå till olika arbetspaket.

Industrin i land Y får genom att utveckla, designa och producera sina egna bakkroppar, en helt ny förmåga.

Flygvapnet får genom utbildning och träning av sin personal i slutmonteringen på Saab, djupare och mer gedigen kunskap och erfarenhet om produkten. Vidare ansvarar man även för att målning av flygplan sker i landet.

Genom att erbjuda en helhetslösning med kompetenser, förmågor och produkter, kan Saab som ge industrin i land Y ett mervärde genom en ny förmåga, som annars hade varit svår och tagit lång tid att erhålla. En förmåga som för industrin kan användas till att skapa ett mervärde i form av nya affärer och större marknader med andra produkter, utan att Saab gör avkall på sin egen förmåga.

De  blå blocken i figuren beskriver träningspaket som sker med mottagande kund eller industri på Saab.

Behovsbild - Scenario 3 - 80 flygplan

Den nya kunden i land Z har behov av 80 flygplan. Vidare har man en tydlig kravställning att själva kunna utveckla och integrera nya system, framför allt kommunikation, länkar och sensorer, då dessas är unika för den nya kunden.

Kunden vill man även att industrin i land Z innehar egen förmåga att själva kunna underhålla och reparera kritiska delar och system i flygplanen samt i kringutrustningen. Därtill har man också tydligt deklarerat, att flygplanet till stora delar måste slutmonteras och levereras i landet för att säkra kompetens för framtida uppgraderingar. Kunden vill vidare utveckla landets industriella och tekniska förmåga.

Möjlig lösning - scenario 3

Ett nytt utvecklingsuppdrag startas av Saab och industrin i land Z. Arbetet startar på Saab för att få tillgång och närhet till berörda kompetensområden, processer, metoder och verktyg. Arbetet övergår sedan succesivt till olika arbetspaket, där industrin får ansvar att leverera helhetslösningar i form av utveckling, design samt produktion och leverans av färdiga produkter.

Kunden och industrin får genom en unik helhetslösning förmågan att utveckla och integrera egna system, men också förmågan att tillverka, sammanbygga och slutmontera sina egna produkter och flygplan.

Saab startar också tillsammans med kunden och industrin i land Z, gränsöverskridande akademiska samarbeten. Dessa samarbeten inkluderar universitet, tekniska institut och industrier. Man vill ömsesidigt utveckla och tillsammans bygga kunskap om framtida utveckling av nya plattformar och produkter.

Genom Saabs kompetenser, förmågor och produkter samt samarbete med universitet och tekniska institut runt om i världen, kan Saab erbjuda en helhetslösning som möter kundens kravbild att utveckla landets industriella förmåga, att långsiktigt vara oberoende.

Ett mervärde har skapats för kunden i form av nya produkter, förmågor- och tjänster. Mervärden har genom samarbete med nya partners på nya marknader även skapats för Saab, som ett resultat av det nya samarbetet med land Z, kan nya affärsmodeller utvecklas.

Röda block i figuren beskriver vad som är arbetspaket och som genomförs av mottagande kund eller Industri. Blå block i figuren beskriver träningspaket som sker med mottagande kund eller industri på Saab.

Författarens reflektioner