Kompetens och verksamhetsförmåga

Introduktion

I avsnitten inom ”Kompetens och Verksamhetsförmåga” visas hur man har kunnat driva framgångsrika projekt som utvecklat den långsiktiga verksamhetsförmågan. Detta har skett bland annat genom olika teknikdemonstratorer som Gripen Demo och det internationella projektet Neuron.

En annan viktig verksamhetsförmåga är att framgångsrikt bedriva samarbete med partners och leverantörer för att skapa mervärden för både teknikutveckling och för affärsutveckling. Att säkerställa att man redan i utvecklingsarbetet bygger in ett effektivt underhållsarbete för kunden är en viktig förmåga. I det sista avsnittet beskrivs viktiga förutsättningar för att kunna lyckas med förändringsarbete och med förmågeutveckling.

Att våga och tro - Gripen Demo

I början av 2000-talet var Gripen-programmet färdigutvecklat i form av Gripen C/D. Utvecklingsorganisationen hade då inget helt nytt produktutvecklingsprogram av Gripens omfattning att börja arbeta med. Flera mindre utvecklingsprogram pågick dock. Beläggningsgraden var dock inte tillräckligt hög utan man tvingades att göra personalminskningar.

Under mitten av 2000-talet hade svenska försvaret beställt ombyggnad och uppgradering av tidigare plattformen, Gripen A till nya versionen Gripen C. Detta program omfattade 31 flygplan, men det gav i första hand en bra beläggning i produktionen snarare än i utvecklingsorganisationen.

I början av 2000-talet var intresset att utveckla en uppgraderad Gripenplattform lågt från de svenska statsmakterna. Man hade ju en modern Gripenplattform i form av Gripen C/D som hade utomordentliga och konkurrenskraftig prestanda fram till minst 2025. Dessutom hade spänningarna i Sveriges närområde minskat. Fokus låg nu på Sveriges engagemang för internationella samarbeten och uppdrag.

Framtida behov

För att ta reda på hur Gripen skulle kunna utvecklas framgent startade man ett projekt med syfte att genomföra en marknadsanalys. Denna analys visade på att det fanns en god framtid, förutsatt att ett antal förmågor förbättrades och utvecklades.

De mest intressanta behoven som identifierades var:

  • Ökad lastförmåga.
  • Större räckvidd utan lufttankning.
  • Bibehållen flygprestanda i förhållande till befintlig Gripenplattform.
  • Ny radar.
  • Ny avionikarkitektur för framtidssäkring av nya förmågor.

Marknadsanalysen visade också på att det framgent fanns ett stort behov av den typ av militärt stridsflygplan som Gripen representerar, förutsatt att man gjorde omnämnda uppgraderingar av Gripen-systemet.

Genom att statsmakterna som finansierar framtagande av denna typ av försvarsmateriel var måttligt intresserade vid denna tid, var Saab själva tvingade att hitta en finansieringslösning för att kunna genomföra en studie.

Därmed fick Saab tänka nytt och vara kreativa för att kunna lösa både finansieringsfrågan och själva ta fram de egenskaper som skulle kunna göra att Gripen-plattformen var prestandamässigt unik fram till 2050. Detta var naturligtvis en särskild utmaning.

Vid denna tid pågick även en marknadskampanj för Gripen i Norge, där man hade ambition att utvärdera flera stridsflygplan inför sin kommande upphandling. Norge hade satsat på ett deltagande i och finansiering av Lockheed Martins kampanj för JSF, vilket man till viss del gjorde även i Gripenkampanjen.

För att möta de marknadsbehov som hade identifierats och de behov som Norge hade definierat, behövde Saab genomföra ett egenfinansierat utvecklingsprogram för Gripen. Detta faktum resulterade i att man började arbeta fram ett underlag för att genomföra ett demonstratorprogram för att visa Gripens framtida utvecklingsförmåga. Projekt kom senare att kallas för Gripen Demo.

Projektet var alltså pådrivande för att senare kunna införa olika förbättringar av Gripen-systemet. Demonstratorprogrammet var därför en viktig del i den långsiktiga utvecklingsplanen för Gripen. Man definierade ett antal förmågor som demonstratorprogrammet skulle innehålla.

Man ville visa att man kunde åstadkomma följande:

  1. Ökad räckvidd.
  2. Uppgraderad avioniksystemstruktur.
  3. Ny radar i form av en AESA-radar (Active Electronically Scanned Array).
  4. System med sensorer för ökat egenskydd, inkluderande sensorer för signalspaning, detektering, positionering, klassificering och identifiering av mål och hot samt motmedel för skydd av flygplanet.
  5. Ta fram ett operativt flygplan för att visa upp utvecklingsförmågan för Gripensystemet.

Radikala beslut

Projektet avsåg alltså att ta fram en flygande demonstrator av en ny generation av Gripen, vilket var en mycket stor utmaning för Saab att själv finansiera.

När man definierade projektet tog man höjd för att bygga ett koncept för en ny Gripenplattform. Konceptet skulle innebära en ”flygande plattform” som skulle vara utvecklingsbar och marknadsmässigt högpresterande fram till 2050.

Då den tekniska utvecklingen går med mycket hög hastighet, gällde det att tänka helt nytt och annorlunda. Det gällde att kunna bygga den nya Gripen-plattformen för alla typer av operativa uppdrag, vilket innebar att produkt- och systemarkitekturen skulle vara modulär och ha stor flexibilitet, för att framledes klara förändrade krav och behov.

Projektet tog fram ett förslag på lösning där man inkluderade alla ovannämnda krav som byggde på all den kunskap och alla de beprövade arbetssätt man haft vid utveckling av Gripen C/D.

Detta förslag presenterades för Saabs ledning 2005 som tillstyrkte förslaget med reservationen, att den budget man skulle få till sitt förfogande skulle minskas med 60 % och tidplanen skulle reduceras med 30 %!!

Vad är då grundprinciperna för att kunna lösa till synes omöjliga uppgifter?

Man kan sammanfanfatta dessa enligt följande:

  1. Att de mjuka värdena sätts i centrum, att skapa ett arbetsklimat som karaktäriseras av att arbetet är roligt.
  2. Många kreativa personer kan med hjälp av positiv stimulans och utmanande mål, fås att prestera väsentligt mycket mer än vid konventionellt reglerade arbetssätt.
  3. Att ha ett kommunikativt arbetssätt, man arbetar tvärfunktionellt, alla tillåts delta med sin kreativitet.
  4. Man kan arbeta i samlokaliserade team där erfarenhetsutbyte, hjälp och stöd till varandra ingår som en naturlig del av arbetet.
  5. Man arbetar med metodikstöd och mentorskap för att stödja personer och sprida erfarenheter.
  6. Att deltagarna kan fokusera på uppgiften och inte behöver förklara och försvara sitt arbetssätt till omgivande organisation och projekt medan projektet pågår. Efter avslutat projekt skall naturligtvis alla erfarenheter spridas vidare.
  7. En engagerad ledning som delar ut ansvar och sätter upp mål, inte ger order

Genomförande

Gripen Demo arbetade enligt ovanstående grundprinciper, därmed krävdes det ett omfattande arbete att kommunicera med deltagarna i projektet så alla skulle förstå utmaningarna och alltid ha samma version av information. För Gripen Demo tog det ca 1 år att få detta att fungera fullt ut.

Affärsenhetsledningen gav de förutsättningar till projektet som krävdes, så man skulle kunna genomföra det synnerligen utmanande mål Saabs ledning givit.

Vid rekrytering av personal till projektet var inriktningen att man ville satsa på kreativitet, innovationsförmåga och entusiasm. Man kunde bland annat konstatera att det inte krävdes lika många ledare som tidigare.

Arbetssätt

Styrgruppen för Gripen Demo var mycket påläst och aktiv, därigenom kunde man snabbt ta beslut kring frågor som krävde nytänkande och som var radikala.

Det fanns ett antal mycket erfarna personer i projektet, de som var mentorer för projektledningen och de som arbetade med systemutvecklingen.

Medarbetarna fick möjlighet att arbeta tvärfunktionellt och bidra med egna idéer, därigenom skapades kreativitet och man fick utvecklas i arbetet. Arbetet blev stimulerande och roligt även om arbetsbelastningen periodvis var mycket hög. Det mer fria och kreativa arbetssättet passade inte alla medarbetare. De fick möjlighet att återgå till arbete i sin linjefunktion. Under projekttiden gav projektledningen för Gripen Demo ingen övertidsbeordning, medarbetarna tog eget ansvar för att uppgifterna löstes. Det förekom mycket övertid med det var alltså inte under ”tvång”. Personalomsättningen under projekttiden var också mycket låg.

Demonstratorprogrammet Gripen Demo hade som mest 500 personer involverade i arbetet.

Gripen Demo kom att realiseras i samarbete med flera av världens ledande företag inom flygindustrin: General Electric, Thales, Rockwell Collins, Honeywell, APPH, Terma, Martin-Baker och Meggitt.

Framgångsfaktorer

Erfarenheter från projektet visade att de två enskilt mest betydelsefulla frågorna var:

  1. Att man satsade på de mjuka frågorna, alla hjälpte till. Man arbetade tvärfunktionellt, det var ett lärande arbetssätt med mycket kommunikation.
  2. Införandet av ”Daglig styrning” där man träffades vid en whiteboardtavla och tog upp de allra viktigaste frågorna under 15-20 minuters möte. Där träffades nyckelpersoner som antingen kunde lösa många frågor direkt eller till ett kommande möte.

I projektet utmanade man sig dessutom genom att man ”satte ribban” extremt högt avseende kvalitet i arbetet.

Visionen

Visionen för Gripen Demo var att man skulle utveckla ett demonstratorflygplan med egenskaper som nästa generations stridsflygplan skulle ha. Det skulle då vara så intressant att både kunder, försvarsmakter och regeringar, samt underleverantörer skulle förstå Gripens framtida potential.

En framtida version av Gripen skulle därigenom kunna säljas till både Sverige och på export, vilket skulle utgöra ett värde av ca 100 miljarder SEK.

Affärsmodell och marknaden

En avgörande faktor för att kunna lösa ledningens krav på minskade projektkostnader med 60 % och projekttiden med 30 %, var att inbjuda leverantörerna till Saab för att få deras medverkan på ett proaktivt sätt.

Utgångspunkten för detta var den marknadsundersökning som hade genomförts och det Business Case som tagits fram inom Gripen Demo.

Företrädare för Gripen Demoprojektet träffade alla strategiska leverantörer som var berörda av den utveckling man skulle genomföra.

Man blev inte trodd när man presenterade sitt ”Business Case” för respektive leverantör. Det visade sig att leverantörerna bedömde att Gripen i nästa generation skulle ha ett väsentligt bättre ”Business Case” än det som Saab förmedlade!

Man fick fler intresserade leverantörer än man hade behov av, marknadsläget spelade in till viss del då konkurrenternas projekt inte sammanföll med Gripen Demo. Därför fanns en potential med intresserade leverantörer, vilket resulterade i att leverantörerna gjorde mycket stora egensatsningar i utvecklingsarbete och i utveckling av apparater och system.

En helt ny strategi för samverkan med leverantörer togs fram, där man skapade tvärfunktionella team mellan Saab och leverantörerna. Där deltog under praktiskt samverkande, utvecklingsorganisationerna från både Saab och leverantörerna.

En väsentlig del av effektiviseringsarbetet var att tillsammans med leverantörerna kunna påverka kostnadsdrivande faktorer på apparater och system.

Man gick dessutom ett steg längre än att endast samarbeta kring Gripen Demo, man inledde och utvecklade också ett nära affärsmässigt samarbete med de strategiska leverantörerna för att generera nya affärer. Strategiska leverantörer agerar som partners med investeringar och delar på risker i affärer.

Vi tidpunkten för Gripen Demos genomförande fanns inga krav på att vissa typer av apparater och system, med nödvändighet skulle betraktas som säkerhetskritiska ur ett nationellt försörjningsläge. Det gjorde att Gripen Demo kunde ställa krav på att det endast var funktionalitet, kvalitet, tid och kostnad som var primära för val av system till Gripen Demo.

Avioniksystem

Dessutom utvecklades ny avionik. En uppgraderad avioniksystemstruktur omfattade ett komplett nytt datorsystem för Gripen, som var integrerat i en av de befintliga systemsimulatorerna. Avsikten var att flytta över ett komplett Gripensystem in i ny systemstruktur och med nya datorer demonstrera avsedd funktionalitet i simulatorn.

Man visade också möjlighet till väsentligt effektivare utveckling genom modulariserad systemstruktur, ny struktur och bedömning av programvarukritikalitet och mer naturliga ”fysiska” gränssnitt.

Viktiga lärdomar

  1. Som ledare - vara synlig och kommunikativ.
  2. Samla mycket kunniga ingenjörer, ge dessa ett stort förtroende och låta dem få den flexibilitet att själva ansvarar för att lösa uppgifterna.
  3. Ha erfarna mentorer som kan ge vägledning och stöd samt stimulera andra att utvecklas.
  4. Den sourcingstrategi som definierades och utvecklades tillsammans med leverantörerna, gav ett genombrott för nytt arbetssätt mellan två parter.
  5. Genom att sätta upp utmanande mål och tänka radikalt nytt, kunde man lösa uppgiften.

Hur gick det - egentligen?!

  1. Man uppnådde de utmanande mål Saabs ledning definierade 2005!
  2. Man lyckades genomföra projektet med en budget som hade bantats med 60 %!!
  3. Man hade klarat korta ledtiden för genomförandet med 30 %!!!
  4. Genom att utveckla ett modulärt system med en arkitektur som ger integrationsmöjligheter för framtida behov, kan man möta kundernas framtida operativa förmågebehov.

Nu har man dessutom lyckats med visionen!

Internationell produktutveckling

Detta avsnitt beskriver kortfattat Saabs medverkan i ett internationellt projekt för framtagande av en teknikdemonstrator kallad Neuron.

Vill du läsa hela denna text hittar du den under Vägar till ny förmåga, Verksamhetsförmåga och Förmågeutveckling i internationell miljö

I början av 2000-talet var Svensk militär flygindustri inne i en omställning. Det hade genomförts en följd av svenska projekt sedan slutet av 1940-talet. Den säkerhetspolitiska omvärlden var nu helt förändrad, ”kalla kriget var slut” och i stället behövdes en framtid byggas upp av internationella samarbeten och export på en global marknad.

Framtida produktsamarbeten inom marknadssegmentet stridsflygsystem förutsågs i början av 2000-talet, att med stor sannolikhet innefatta någon av nationerna USA, Ryssland, Frankrike eller Storbritannien. Saab behövde ett nytt avancerat utvecklingsarbete för att säkra och utveckla den tekniska kompetensen.

Vid denna tid pågick konsolideringar inom flygindustrin. I Europa var man mycket intresserad av ett samarbete med Sverige och Saab. Saab behövde därmed positionera sin industriella kompetens inför framtida produktsamarbeten och för framtida exportaffärer. Det gällde att i ett internationellt samarbete hitta möjliga roller och lämpliga arbetspaket inom teknik- och integrationsområden, som är viktiga för både Gripen och för andra produkter.

I början av 2000-talet bedömdes Neuron-programmet uppfylla dessa kriterier. Neuron-programmet syftade till att utveckla ett koncept och en ”teknikdemonstrator” för en obemannad stridsfarkost med lågsignaturegenskaper (UCAV).

Målet för Neuron-programmet som myndigheterna definierade, var att ta fram en farkost i form av en ”teknikdemonstrator” som inkluderade en markstation.

Specifika egenskaper och förmågor för ”teknikdemonstratorn” var låg signatur på farkosten för radar, inklusive skydd mot elektromagnetisk strålning. Ett annat mål var att visa att vapenfällning mot markmål kan ske med mycket kort beslutsprocess.

För att utveckla denna typ av teknikdemonstrator krävdes att medverkande industrier hade stor systemförståelse för kraven på en obemannad stridsfarkost.

Den största positiva effekten för Saab Aeronautics från Neuronprogrammet sett ur ett förmågeperspektiv, uppkom inom teknikområdet Airframe (flygplansskrovet). En ny metodik (modellbaserad) och ett nytt arbetssätt utvecklades för skrovkonstruktion, beredning, produktionsteknik och sammansättning.

Neuron-programmet fick mycket goda resultat genom att ha stor innovationsförmåga. Man vågade testa nya arbetssätt både för teknikutveckling och för styr- och ledningsformer, med många internationella aktörer.

Ledtiden för att göra förändringar och distribution av tillverkningsunderlag minskade med 90 % i förhållande till tidigare traditionella arbetssätt. Det nya arbetssättet gav 42 % lägre kostnad än arbete med konventionell metodik och konstruktion i 2D (2009)!

Tidplanen för programmet förändrades dock kraftigt genom ett antal beslut kring ambitionsnivåer, detta berodde på att det initialt fanns en skillnad i ambitionsnivåer mellan industri och myndigheter på nationell nivå. Tidplanen påverkades också genom olikheter i strategi, målsättning och kultur mellan de deltagande företagen.

Effektiv upphandlingsprocess

Detta avsnitt beskriver kortfattat hur inköpsverksamheten förändrades radikalt från början av 2000-talet, från en traditionell inköpsverksamhet till en verksamhet som utvecklade ett affärsstrategiskt arbetssätt.

Vill du läsa hela denna text hittar du den under Vägar till ny förmåga, Livscykelkostnad och Effektiv upphandlingsprocess.

Saab har skapat en effektiv upphandlingsprocess för stora kostnadsreduktioner.

Här beskrivs hur inköpsverksamheten förändrades radikalt då man genomförde omfattande förändringar samt utvecklade nya arbetsformer i sin verksamhet. Det har inkluderat både det interna arbetet inom affärsområdet och för hela Saab AB. En mycket viktig förändring var införande av tvärfunktionella team, för att fånga totalbilden av inköps- och teknikbehov.

Inköpsorganisationen var i början av 2000-talet en orderstyrd organisation, där man utförde traditionellt inköp och kontraktsarbete. Verksamhetsmognaden inom inköp, karakteriserades vid denna tid av ett hierarkiskt synsätt, där inköparna var de som ”frontade leverantörerna”.

Ingenjörsfunktionen tog fram alla tekniska lösningar på system och komponenter utan inköpsverksamhetens direkta medverkan, vilket hade som följd att man inte till fullo kunde utnyttja de nya tekniska system eller andra tekniska lösningar, som våra leverantörer redan hade i sin produktportfölj och var färdigutvecklade.

Den förändring som här beskrivs och som påverkat resultatet på ett mycket positivt sätt, är den nära samverkan med de största strategiska leverantörerna.

Bärande i det praktiska arbetet att utveckla affärsrelationer, var att tillsammans med leverantören skapa goda relationer på alla nivåer i organisationerna. Man skapade en gemensam strategi för affärsrelationen med gemensamma värderingar, detta i syfte att affärsrelationen skall kunna utvecklas.

I början av 2000-talet fanns en generell trend inom Sourcing, där man ville öka den affärsmässiga förmågan genom att tillvarata potentialen hos leverantörerna och specifikt deras utvecklingsförmåga.

Drivkrafter för detta var att få med leverantörerna tidigt i fasen av utvecklingsarbetet för att öka det affärsmässiga engagemanget. Man ville också utnyttja leverantörernas förmåga och kapacitet i produktutvecklingsarbetet samt få synergier från andra utvecklingsprojekt hos leverantörerna.

Det beslutades i affärsenhetsledningen att göra en radikal förändring inom inköpsverksamheten, fokus låg på att säkra låg livscykelkostnad för produkterna i produktportföljen.

Man beslutade också att en ny inköpsstrategi skulle tas fram med fokus på lönsamhet och dessutom skapa effektiva partners- och leverantörssamarbeten. För att realisera dessa mål krävdes differentierad leverantörsstrategi.

Bärande i det praktiska arbetet att utveckla affärsrelationer har varit att tillsammans med leverantören skapa goda relationer på alla nivåer. Man har tillsammans med en Partner utarbetat gemensam strategi för affärsrelationen och gemensamma värderingar, syftet har varit att skapa ett gott klimat mellan management för att utveckla affärsrelationen.

En väsentlig del av effektiviseringsarbetet var att tillsammans med leverantörerna kunna påverka kostnadsdrivande faktorer på apparater och system. Härigenom skapades arbetsformer där Saab Aeronautics utvecklingsorganisation, tillsammans med leverantörernas utvecklingsorganisation, kunde samverka och ta fram nya lösningar på känd teknologi eller anpassa redan befintliga lösningar för Saabs behov.

Ett av effektiviseringsprojekten för inköpsverksamheten blev att förändra inköpsarbetet till att vara en del av ett affärsstrategiskt arbete.

Förmågan att facilitera ett leverantörssamarbete är en av de viktigaste framgångsfaktorerna, exempel på viktiga områden att facilitera är workshops för kostnadseffektivisering, produkt och affärsutveckling samt framtagande av ”roadmap” för framtida teknikutveckling.

En arbetsform med kontinuerliga managementmöten har etablerats mellan Saab Aeronautics och respektive Partner/Leverantörer, där man proaktivt kan arbeta med både synergier för affärer och produkter, såväl som stöd för marknadsaktiviteter.

Organisationsstrukturen har gjorts mycket praktisk och obyråkratisk där alla inköpare kan få råd och stöd samt överföra erfarenheter på ett enkelt och snabbt sätt då man direkt har tillgång till de funktions- och kompetensansvariga utan att behöva gå till olika organisationsavsnitt.

En väsentlig del av effektiviseringsarbetet var att tillsammans med leverantörerna kunna påverka kostnadsdrivande faktorer på apparater och system. Därför skapades arbetsformer där Saabs utvecklingsorganisation tillsammans med leverantörernas utvecklingsorganisation kunde samverka och ta fram nya lösningar på känd teknologi eller anpassa redan befintliga lösningar för Saabs behov.

En gemensam roadmap med inriktning på affärer och marknadsutveckling har etablerats mellan Saab och de strategiska leverantörerna. Nära samverkan med leverantörerna minskar behovet av egenfinansiering och stärker också konkurrenskraften med förkortade ledtider för produktutveckling.

Väsentliga rationaliseringar och effektiviseringar har uppnåtts genom att Saabs och leverantörer/partners utvecklingsverksamhet samverkar i teamwork vid framtagandet av systemlösningar. Förändringarna har inneburit att Saab har kunnat utveckla effektiva arbetssätt. Saab kan därmed vara en aktör i ett internationellt samarbete där Saabs affärsfokus kunnat stå som modell för hur man kan arbeta tillsammans.

Teamarbete mellan inköps, produkt- och projektorganisationen har varit en framgångsfaktor för att klara effektiviseringsmålen och samtidigt utveckla nya världsunika förmågor i produkterna, samtidigt som man kunnat uppnå en låg livscykelkostnad.

Vad lyckades man med?

Man satte upp ett mycket tydligt huvudmål - att ”knäcka kostnadskurvan” för utveckling av nya militära flygsystem! Man behövde kraftigt sänka anskaffningskostnaden då förädlingsvärdet för köpta system och apparater är mycket stort.

För att lyckas tog man beslut om ett ”affärsstrategiskt arbetssätt” som innebar att arbeta med långsiktiga leverantörsrelationer som också är en viktig hörnsten i Saab Aeronautics affärsförmåga. Inom flygbranschen är 30-åriga affärsrelationer ”normala”.

Praktiskt krävde detta att man förändrade arbetssättet mellan Saab och leverantörerna, vilket innebar att man startade ett tvärfunktionellt arbetssätt. Från Saab involverades specialister från utvecklingsorganisationen, systemutvecklare från produktutvecklingsprojekten och Account Managers från Sourcing. Från leverantörerna involverades systemutvecklare och specialister tillsammans med affärsansvariga och Management.

Den uppdelning av inköpsverksamheten som gjordes med ett ”strategiskt inköp” och ett ”kategori - inköp”, gav möjlighet att fokusera på de leverantörer som hade störst strategisk och ekonomisk betydelse vilket ökade affärsförmågan.

Det tvärfunktionella arbetssättet är också en viktig del i leverantörssamverkan, både inom ingenjörsarbetet men också mellan Saabs och leverantörens Management. Genom att Saab ger leverantören kunskap om nya effektiva arbetssätt, får leverantören dessutom ett bra incitament att hålla goda relationer och god utvecklings- och leveransförmåga. Därmed kunde Saab sprida industriell förmåga till leverantören, vilket kom Saab tillgodo.

Beslutsforumet ”Core team” delade ut ett tydligt mandat och ansvar till Account Managers att utveckla den långsiktiga affärsrelationen med Leverantörerna. Därigenom utvecklades en affärsrelationen som bidrog till att leverantören fick bättre fokus på att leverera enligt gjorda affärsöverenskommelser. Samtidigt ökade leverantörens förmåga att utveckla nya produkter och systemlösningar samt den gemensamma affärsmässiga förmågan vid framtida affärssamarbeten.

Kontinuerlig kompetensutveckling av medarbetarna infördes både i avseende att bygga affärsrelationer och att medarbetarna kan utvecklas personligt för att få möjlighet till en god karriärutveckling. Framgångsreceptet bygger in coachning och mentorskap med kontinuerlig kompetensutveckling och tydlig målstyrning.

Varför lyckades man då?

Det fanns en mognad i organisationen att förändringar måste ske, Top Management hade fokus på hela förändringsarbetet, vilket gav en extra tyngd vid svårare beslut.

Långsiktigt Managementfokus.

Den organisationsstruktur som valdes var mycket smart då man fick en renodling av de olika inköpsuppgifterna och därmed kunde stärka det affärsmässiga tanke- och arbetssättet.

Rätt timing

Förändringarna kom att göras vid den tidpunkt då en produktförnyelse skedde, vilket gjorde att man direkt kunde avläsa resultat i form av lägre kostnader och ökad funktionalitet för köpta produkter och tjänster.

Rätt marknadsläge

Konkurrenternas utvecklingsprojekt var tidsförskjutet i förhållande till Saab Aeronautics produktförnyelse, vilket innebar ökat intresse från leverantörerna.

Ja, man vågade utmana gamla sanningar och genomförde radikala förändringar, att det lyckades beror också på entusiasm och uthållighet både inom Management och bland medarbetarna, då man kunde se de stora effekter och kostnadsreduktioner.

Vad gav det samlade resultatet?

Gör man en summering av den förändring man genomgått inom Sourcing, visar det på att ett långsiktigt strategiskt och uthålligt förändringsarbete ger mycket goda resultat.

Följande resultat och förmågor har utvecklats:

  1. Ökad kostnadseffektivitet och reduktion av leverantörskostnad genom nya arbetssätt och produktkoncept i samarbete med leverantörer.
  2. Tät integration med strategiska leverantörer, nu kan man nyttja leverantörernas förmåga, teknologi och produktportfölj. Genom samverkan affärsmässigt som partners, har hög effekt uppnåtts.
  3. Leverantörskostnaden inom teknikdemonstratorn Gripen-Demo är halverad jämfört med en traditionell kalkyl.
  4. Leverantörskostnaden av den nya generationen Gripenplattform har halverats jämfört med ett konventionellt tillvägagångssätt med leverantörer.
  5. Nya generationen av Gripenplattform kan produceras till samma leverantörskostnad som den befintliga plattformen trots utökad funktionalitet, ökade krav och att ny teknik tillförs. Man bedömer att en jämförbar leverantörskostnad kommer att kunna hållas oförändrad.
  6. Samverkansformen med strategiska leverantörer tillför mycket affärsvärde. Leverantörer bidrar stort till att genera offset och ”Industrial Cooperation” i kundländer. Leverantörerna kan stödja i marknadsaktiviteter, samverka långsiktigt i samordning av roadmap för teknologi och produkter samt för operativ effektivitet. Strategiska leverantörer agerar även som partners med investeringar och att dela risk i affärer.

Kundens ekonomi för drift och underhåll

Detta avsnitt beskriver hur Saab har drivit och utvecklat arbetet med leverans av effektiva underhållslösningar till kunder.

Vill du läsa hela denna text hittar du den under Vägar till ny förmåga, Livscykelkostnad och Effektiva underhållskoncept.

Bakgrund

Vid design av systemlösningar för hela flygmaterielsystem är det av stor betydelse att man förstår de operativa kraven på produkten, vilka egenskaper, förmågor och prestanda produkten måste ha. Det är också väl så väsentligt att förstå hur designlösningarna påverkar underhålls- och supportkostnader som kunden får, eftersom det i högsta grad påverkar behovet av och komplexiteten på underhåll och därmed livscykelkostnaderna för hela materielsystemet under produktens livscykel. För att kunna skapa en kostnadseffektiv totallösning för hela flygmaterielsystemet är det lämpligt att betrakta nedanstående perspektiv:

  1. Krav på design av produkten för att genomföra operativa uppdrag

Detta betyder att man vid designarbetet först måste bilda sig en uppfattning om hur och under vilka förutsättningar man opererar ett stridsflygplan samt vilka driftsäkerhetskrav som är relevanta utifrån detta. Val av teknisk lösning begränsas även av det ekonomiska perspektivet.

  1. Krav på design av produkten för att få erforderlig tillgänglighet och nödvändiga driftsäkerhetsegenskaper

Det är väsentligt att se flygplan och underhållsprodukter som en integrerad helhet så att detta avspeglas i systemdesignen, för att kunna ge produkten de driftsäkerhetsegenskaper som förväntas, d.v.s. övergripande tillgänglighet till en realistisk kostnadsnivå.

Under utvecklingsarbetet krävs att designens funktion kontinuerligt värderas relativt de egenskaper för driftsäkerhet, som skall avspegla önskvärd förmåga hos kund. Värderingen görs för att bedöma hur mycket designens underhållsbehov begränsar tillgänglighet, driftsäkerhet och driftskostnad. Alternativt kan man uttrycka det som den optimala lösningen på tillgänglighet i förhållande till livscykelkostnad.

  1. Krav för att operera produkten med kundens förutsättningar och organisation

När en kund beställer och vill driftsätta sin nya flotta av flygplan, definieras en underhållslösning anpassad för en viss operativ prestanda och baserad på antal flygplan som kunden kommer att få till förfogande. Andra faktorer att ta hänsyn till är exempelvis vilka underhållsprodukter som sedan tidigare finns färdigdesignade och hur kundens organisation bedöms hantera och utföra underhåll i både freds- och kris/krigstid.

För att uppfylla kundens behov att operera flygplanen dimensioneras underhållslösningen, d.v.s. en rekommendation av ett underhållssystem tas fram. Denna omfattar de underhållsresurser som kunden behöver för sin drift, bl. a. verktyg och reservmateriel samt eventuell utbildning och anpassning av sin infrastruktur och organisation. I detta dimensioneringsarbete tas också fram en underhålls- och logistiklösning avseende underhåll av sådant slag som inte är fördelaktigt att göra hos kunden/brukaren.

Huvuduppgiften i designarbetet är att förstå och ta fram en lösning för ett försvarsmaterielsystem på operativ nivå, både för en freds- och krigsorganisation enligt specificerade förutsättningar.

Detta betyder att man praktiskt arbetar efter principerna för ILS och bygger ett tekniskt system som är flexibelt och därmed användbart och säljbart till alla kunder.

Förmåga är att producera operativa uppdrag – kräver bra underhållskoncept

Kundens operativa förmåga är att producera operativa uppdrag i olika situationer och kunna disponera hela flottan av flygplan på ett optimalt sätt över tid. Kunden måste därför ha ett driftsäkert system för att kunna producera uppdrag med acceptabla underhållsinsatser till låg kostnad.

Kunden skall ha en flexibilitet för att kunna genomföra uppdrag med hela sin flotta av flygplan i fredstid såväl som i kristider. Detta kräver att underhållskonceptet är anpassningsbart och tillåter att underhållslösningen kan utformas efter kundens förutsättningar.

Underhållslösningar - ta fram effektiva lösningar i hanterbara delar

Det gäller att i utvecklingsarbetet förstå hur man skall tänka för att få en väl fungerande systemlösning som uppfyller kundens operativa behov ur ett helhets- och livscykelperspektiv. Det gäller att förstå hur systemet är tänkt att användas och sedan utveckla systemlösningar som fungerar hos kunden. Det är sällan det går att ta kundens alla krav och realisera dessa vart och ett för sig, istället kan det ofta handla om att hitta de bästa kompromisserna.

Olika logistiska lösningar och försörjningskedjor för underhållsresurser behöver definieras relativt behov av förebyggande och avhjälpande underhåll. Utifrån dessa förutsättningar får man definiera trolig storlek på behov av reservmateriel samt underhålls- och stödsystem på de baser kunden skall operera från. Resultatet blir en optimeringsplan för hur kunden skall fördela sina resurser.

Bra underhållslösningar kräver tid för att tänka, tid för att förstå, tid för att formulera det verkliga problemet och beskriva det i en lösning. Grunden för det är att utvecklingsorganisationen måste ta reda på hur en brukare tänker och opererar, d.v.s. generellt för flera brukare, för att sedan göra en design.

Detta ger oftast ett innovativt arbetssätt när utvecklingsorganisationen tvingas att se helheter ur, ett hos kunden, operativt perspektiv. Lyckas man bearbeta dessa kunskaper och erfarenheter ordentligt ger det ett väsentligt bidrag till att utforma en teknisk lösning som tillgodoser god underhållsbarhet och erforderlig tillgänglighet.

Designperspektivet – vad är bäst för kunden

Vid design och val av systemlösning är det väsentligt att ta ställning till vilka delar av systemet, ingående delsystem eller apparater, som måste vara återvinningsbara ur miljösynpunkt, underhållsbara ur effektivitetssynpunkt, återanvändningsbara efter modifiering och uppgradering. Det är också viktigt att kraven på driftsäkerhet och tillgänglighet är väl utredda för att definiera vilken underhållslösning som är lämplig.

För att göra en bra produkt och systemdesign är det väsentligt att förstå några olika designperspektiv.

I en funktionsorienterad design som fokuserar på tillgänglighet och prestanda byggs egenskaper för att kunna:

  • Kontrollera funktioner och upptäcka eventuella fel genom funktionsövervakning, funktionskontroller och tester.
  • Verifiera en funktion efter korrigerande åtgärder genom funktionsövervakning, funktionskontroller och tester.
  • Ha kontroll över mekanisk förslitning och annan påverkan genom visuella inspektioner.
  • Identifiera och avskilja fel på system i flygplanet.
  • Spela in olika typer av ”händelser” i system på flygplanet, för att bedöma status och identifiera eventuella service- eller åtgärdsbehov.

Livscykelkostnader – dilemma vid val av systemlösningar

I ett kontrakt med kund förekommer ofta utfästelser om en viss livscykelkostnad för kundens flygmaterielsystem. Här ställs man ibland inför olika typer av dilemma och måste balansera mellan olika typer av motstridiga krav, t.ex. när hög operativ prestanda och funktionalitet ställs mot låg livscykelkostnad.

Exempel. Det går att byta ut en apparat mot en annan apparat som löser kundens operativa behov på ett bättre sätt. Kunden får en utökad förmåga och hög operativ prestanda med den nya systemlösningen. Men om den nya apparaten har en utformning och en teknisk lösning med kort livslängd och dessutom kräver mer underhåll så medför det självklart en högre livscykelkostnad. Om man då måste välja den nya apparaten med högre krav på underhåll som kräver en annan och mer komplicerad underhållslösning, vad händer då?

Finns ett kontrakterat krav på en specifik (eller relativ) nivå på livscykelkostnad avseende flygmaterielsystemet och man för in en utökad förmåga enligt exemplet ovan, blir ofta konsekvensen att åtgärder krävs på andra system eller apparater för att hålla nere livscykelkostnaden. Detta betyder att det är väsentligt att tidigt i designskedena bedöma hur olika typer av systemlösningar kan påverka underhålls- och livscykelkostnader.

Effektiva underhållskoncept– förståelse av olika designperspektiv

Vid framtagande av arkitektur och design av flygplanet utgör designen av underhållsprodukter en integrerad del av flygplansdesignen. Vid detta arbete bedöms vilka operativa förmågor som flygplanet skall ha, därefter sätts för respektive kund ihop den bästa underhållslösningen utifrån de produkter som utvecklats. Man gör inte unika underhållsprodukter för olika kunder om man kan undvika det, kunden skall få en produkt inklusive en underhållslösning som ger en låg livscykelkostnad (Life Cycle Cost, LCC).

Bygga in underhållsbarhet

För att kunna erbjuda en kostnadseffektiv underhållslösning måste underhållsbarheten beaktas och byggas in redan vid utvecklingen av produkten. Hänsyn tas då bland annat till vilken typ av utrustning som underhållet gäller, hur komplicerat underhåll man ska tillåta vid olika förhållanden med hänsyn till resursbehov och åtgärdstid. Man vill eller kan exempelvis inte utföra vissa åtgärder i en oskyddad miljö utan får helt enkelt bedöma om man ska förenkla åtgärden, t ex genom att modularisera designen eller utveckla lämpliga resurser för att skapa rätt miljö för att utföra åtgärden.

ILS (Integrated Logistic Support)

ILS innehåller alla åtgärder för ett effektivt underhåll och är en ledningsprocess som främst används inom försvarsindustrin, till exempel av Försvarets Materielverk (FMV). Här säkerställs att ett system eller en produkt kan brukas, underhållas och förvaras till låga kostnader samt uppfylla höga krav på tillförlitlighet, driftsäkerhet och underhållsmässighet.

Viktiga förutsättningar att ha kännedom om är kundens krav på taktisk prestanda avseende vilka typer av uppdrag som produkten är planerad att användas till och vilken frekvens dessa uppdrag kommer att ha.

Specifika förhållanden och förutsättningar som finns hos kunden avseende organisation, förmågor, restriktioner och kompetens måste beaktas noggrant i designprocessen. I ett designperspektiv är det också nödvändigt att veta hur drift och underhåll skall ske inom ramen för kundens planer på operativ förmåga.

Konstruktionslösningar ur ett ”apparatperspektiv”

I ett apparatperspektiv är det väsentligt att beakta hur tester, fellokalisering och felidentifiering av flygplanets olika system skall kunna hanteras, i synnerhet när man behöver genomföra verkstadsåtgärder.

För att få kostnadseffektivitet görs analyser av olika alternativ på hur arbetet skall genomföras för att reparera utrustning, system eller byta apparater, på flygplanet och i underhållsverkstäder.

Underhållsrelaterad design – tekniska eller logistiska systemet

Underhållsrelaterad design kan delas in i två delar, det tekniska systemet och logistiksystemet.

Det tekniska systemet innehåller underhållsprodukter vilka är utformade som en integrerad del av flygplansdesignen. Grunden för detta är att designbeslut skall vara utformade för att få en effektiv operativ användning av produkten.

Logistiksystemet utformas för en effektiv försörjning av reservmateriel och för rationell service- och reparationsverksamhet i verkstadsmiljö. Förutsättningarna för design av logistiksystemet är baserat på kundspecifika krav.

Design för operativa uppdrag - prestandaanalys, tillgänglighet och systemsäkerhet

Vid utvecklingsarbetet av Gripen E genomfördes ett stort antal analyser och simuleringar för att förstå hur olika systemsäkerhetskrav skulle hanteras. Många ingående analyser av hela materielsystemet har genomförts för att kunna balansera systemsäkerhetskrav mot tillgänglighet och funktionskrav. För flygplanet var utveckling av test och funktionsövervakning mycket centralt i arbetet.

Specifika tester gjordes för att bedöma uppfyllnad av de verkliga kraven som grundas på prestandaanalys, tillgänglighet och systemsäkerhet. I det arbetet balanserades krav på att genomföra säkra fredsoperationer mot kraven på effektiv operativ verksamhet under krigsförhållanden, med bedömningar av hur materielsystemet skall fungera under hela driftsfasen.

Modellbaserade arbetssätt

Det modellbaserade arbetssättet med 3D-modellering har använts under många år för konstruktion av komplexa strukturer i flygplan och för utveckling av komplexa system för att styra funktioner och apparater i flygplan. Nu och framgent kommer detta arbetssätt i stor utsträckning även att användas för utveckling av underhållslösningen.

Vid konstruktion och underhållsberedning nyttjas 3D-modellering för att verifiera åtkomst vid underhållsåtgärder på samma sätt som 3D-modeller används för att säkra åtkomst för montering av artiklar i flygplanet. Härigenom kan en design värderas i mycket tidiga skeden utan stora konsekvenser vid eventuella behov av ändringar, varken avseende kostnader eller tid.

Vid underhållsdesign kan 3D-modeller också utnyttjas för att identifiera och visualisera underhållsåtgärder som med hänsyn till åtkomst och hantering bör vara samordnade. Sådan visualisering förbättrar reservmaterieldimensioneringen genom en tidig bedömning av mängden åtgärder som kommer att krävas.

Genom att kontinuerligt använda simuleringar kan ett systems tillgänglighet och uthållighet analyseras avseende driftsäkerhetsegenskaper, underhållsstrategier och resurstilldelning. Detta nyttjas sedan för att visa hur tillgängligheten påverkas över tid med varierande flygtidsuttag och av resursbegränsningar.

Förmågeutveckling ger konkurrenskraft

Detta avsnitt beskriver kortfattat hur Saab har arbetat med förmågeutveckling under de senaste 15 åren.

Vill du läsa hela denna text hittar du den under Vägar till ny förmåga, Verksamhetsförmåga och Ledning av förmågeutveckling.

Förmågeplanering och förändringsarbete utgår från en verksamhetsutvecklingsplan för att realisera de mål som fastställs inom affärsenhetens ledning.

De som leder ett förändringsarbete måste ha en stark övertygelse och känsla för vad som är väsentligt, ur ett långsiktigt perspektiv för hela verksamheten. I detta sammanhang krävs en uthållighet på minst 10 år, helst mer.

För att kunna styra och värdera vad som är möjligt att förändra, behövs en strategi för hur förändringar skall styras över tid. Bärande för detta synsätt ”andas” kontinuitet och uthållighet! En grundläggande strategi och plan måste självfallet finnas som man förhåller sig till, utifrån det läge affärerna medger och tillåter.

Hela strategin och planen för förmågeutveckling måste granskas och eventuellt justeras med jämna mellanrum, vilket har gjorts med ett intervall på ett halvår. Intervallet kan tyckas kort, men skall man driva förmågeutvecklingsarbetet aktivt är det bättre att göra små justeringar med viss frekvens i stället för stora omvälvande ändringar. Detta har varit ett praktiskt och pragmatiskt sätt att arbeta.

Vid sådana granskningar och bedömningar ser man över vilken riktning förändringsarbetet skall utvecklas mot för den kommande perioden och vilka metoder och arbetssätt som är lämpliga. Det gäller att ha en känsla för vad som är möjligt och lämpligt att göra vid varje tidsperiod. Målet är ju att manövrera sig mot de långsiktiga målen för förmågeutveckling.

Ledning av verksamhetsförmåga

Inom Saab har det under åren funnits lite olika varianter av styrning och ledning av verksamhetsförmågan.

Det överordnade ansvaret för förmågeutveckling under åren har funnits i olika ledningsgrupper, deltagare har varit avdelningschefer och representanter från linjeorganisationen. Här har alla beslut tagits kring budget, inriktningsdirektiv och projektportfölj. Dessutom har det funnits en kvartalsmässig uppföljning av resultat i projekten och en årlig uppföljning av den totala verksamhetsförmågan. Inom ramen för dessa ledningsgrupper har det funnits ansvariga för samordning, koordinering och för framtagande av Verksamhetsutvecklingsplanen.

Det krävs långsiktig planering och långsiktigt engagemang hos de som har ett avgörande inflytande på vilka behov av ny verksamhetsförmåga som är mest väsentligt att tillfredsställa. Man måste dessutom kunna leverera denna nya förmåga i de” tidsfönster” som ger den största nyttan, för att få ut erforderlig effektivitet och därmed skapa lönsamhet.

Detta innebär att de som är berörda skall kunna ta till sig förändringarna samt bli mer effektiva. Samtidigt säkerställer man att berörda personer och verksamheter är involverade och motiverade för förändringar. En annan förutsättning är att man kan leverera nya förändringar och ny förmåga, i takt med de behov som finns i verksamhet och produktprojekt.

Verksamhetsutvecklingsprojekt som är mer omfattande fordrar ofta en styrgrupp och en referensgrupp för att få förankring och stöd för förändringsåtgärderna. Förändringsprojekten kan i många fall vara av omfattande karaktär. För mindre förändringar skapas oftast aktiviteter som styrs direkt av ett PM & T-område, en förvaltningsgrupp eller av en linjeorganisation.

Inom Saab finns en processledning som har en kontinuerlig uppföljning av mätetal och erfarenheter i projekt och verksamhet, med syfte att förbättra processer. Processledningen är ansvarig för den övergripande processkartan, den övergripande styrningen samt samordningen av processer och processutveckling. Ytterst handlar processledning om att bidra till att säkra företagets konkurrenskraft och lönsamhet.

Den övergripande processkartan är indelad i fyra områden: Lednings- och stödprocesser, Affärsprocesser, Projektprocesser och Teknikprocesser. Inom varje sådant område finns en ansvarig som är överordnad processägare för processområdet. Den som har det överordnade ansvaret för ett processområde, skall aktivt stödja processägare, linjeorganisationen och produktutvecklingsprojekten med metodstöd och riktlinjer för framtagning och utnyttjande av projekt- och produkttillämpningar. Särskilt väsentligt är att fokusera på värdeflöden och se till att gränssnitt mellan processer är väl fungerande. Det är också nödvändigt att hantera behov av ny metodik och IT-stöd inom processområdet.

Inom ett processområde finns ett antal processägare, dessa ansvarar för att definiera och beskriva en process. Processägaren ansvarar också för att förvalta och vidareutveckla de arbetssätt, metoder och hjälpmedel som används i processen.

Finns mognad för att förändra?

Grundläggande för förändringsarbete är att förstå vad som är påverkbart, vad som är relevant och vad som egentligen skapar långsiktiga värden och nyttor. När kan förändring genomföras med lyckat resultat och vilka förutsättningar behövs för att lyckas med förändringsarbete är frågor som man måste beakta.

Men först måste man se vilka grundläggande förutsättningar det finns i en organisation för att förändring skall kunna ske med lyckat resultat. Då är det lämpligt att använda begreppet mognad för förändring, som en mätare på möjligheten till att förändra och få förändringen att bli bestående.

De väsentligaste aspekterna av mognad som har bedömts under årens förmågeutveckling är följande sju mognadskriterier.

Mognad i olika aspekter vid ett förändringsarbete kan beskrivas som:

  1. Personlig mognad i form av förändringsbenägenhet över tid, genom insikt om nödvändigheten att lära nytt, ”smälta och omsätta praktiskt”.
  2. Mognad i tanken genom att ha vana att reflektera och tänka nytt, tänka annorlunda, se möjligheter och omsätta dessa.
  3. Mognad i kompetens och förståelse om beteenden genom studier av verksamhet eller praktiska erfarenheter, för att kunna påverka och förändra beteenden.
  4. Mognad i form av vilja att förmedla erfarenheter och kunskap samt bjuda på egen tid och engagemang.
  5. Mognad i ledarskapet i form av att leda samt ge stöd och förutsättningar för en effektiv förmågeutveckling och etablera väl fungerande mentorskap.
  6. Mognad genom förståelse och anpassning, se möjligheter att realisera en förändring inom rimliga ekonomiska ramar.
  7. Mognad att kunna skapa en institutionaliserad verksamhet där arbetssätt är införda, accepterade och använda, samt att ständigt utvecklas som en naturlig del av det dagliga arbetet.

Det finns säkert andra synsätt och kriterier som kan vara väl så bra som dessa mognadsbedömningar, men man måste ha någon form av bedömningskriterier för att fatta vettiga beslut.

Rent praktiskt har det visat sig att beroende på hur väl man kan uppfylla dessa kriterier, ger det svaret på om förändringsarbetet kommer att lyckas. Denna erfarenhet bygger på genomförandet av tusentals små och stora förändringsaktiviteter och projekt, med mängder av personer inblandade.

För de verksamhetsprojekt där flera av dessa mognadskriterier inte varit uppfyllda, har resultatet inte heller nått uppställda mål, varken i kalendertid, leveransprecision, leveransinnehåll, kostnad eller nytta.

När man skall ta ställning till rent konkreta förmågeutvecklingsprojekt har olika typer av checklistor utarbetats och används som stöd för förberedelser och genomförande av förmågeutveckling.

Bedömningar av värden avseende effektivitet, nytta och ekonomiska resultat

För att få genomföra verksamhetsutveckling som är av mer omfattande karaktär, skall det finnas en överenskommelse mellan ansvariga intressenter med en definierad värdehemtagning.

Med värdehemtagning menas en effektivisering i monetära termer, eller en värdehöjning som på kort eller lång sikt ger konkreta resultat som direkt påverkar budget, projektkostnader, balansräkning eller ett kundkontrakt. Värdehemtagning kan också uppstå som effektmål där det inte direkt går att mäta i monetära termer, utan kan i stället resultera i ökad kvalitet, bättre funktionalitet, högre användarvänlighet etc. Dessa effekter är ofta svåra att mäta med ekonomiska mått, utan man får göra bedömningar av nyttoeffekter på kort och lång sikt.

Hur skall man då beräkna ett värde av en förmågesatsning och hur skall man kunna redovisa denna så att den är korrekt i förhållande till god redovisningssed? Det gäller att göra det på ett enkelt sätt, men ändå följa de principer som ekonomisk styrning bygger på.

Därför definierades begreppet ”värdehemtagning” som kan uppstå på flera sätt:

  • Att man får ett positivt ekonomiskt resultat som effekt av höjning av en förmåga eller utvecklat en ny förmåga (man kan göra ”något” som inte var möjligt att utföra tidigare).
  • Att man får ett positivt ekonomiskt resultat genom en effektivisering och rationalisering.
  • Är en effekt av att man aktiverar värden inom balansräkningen.
  • Kan uppstå genom förändringar som påverkar kontrakt och kontraktsvillkor på ett positivt sätt.
  • Uppstår också när man effektiviserar och förändrar arbetssätt i ett produktutvecklingsprojekt, så att man tar bort osäkerheter och minimerar risker. Denna typ av värdehemtagning uppstår som ett positivt utfall i ett utvecklingsprojekts resultat.

Utifrån detta resonemang har fyra olika typer av värdehemtagning definierats för förmågeutveckling. Effekter av förmågehöjningar kan beräknas i budget, balansräkning, kontrakt och inom produktprojekt.

Man fastslog att alla förmågeutvecklingsprojekt av någon större dignitet, alltid skall ha ett tillräckligt bra Business Case som grund för att få godkänt att starta. Business Case är ett fundament vid beräkning av värdehemtagningen och finns definierade i projektdefinitionen eller i projektspecifikationen för ett större förändringsprojekt.

Några principer definierades för hur man skall arbeta och följa upp värdehemtagning, grundläggande är att förmågeutvecklingsprojekt skall dela upp sin leverans i flera delleveranser. Detta bidrar till att värde och nytta utvecklas över den tid som projektet pågår. Uppföljning av projektets leveranser och värdet av dessa, beräknas vid de milstolpar som förändringsprojektet definierat. Dessutom, vilket är vanligast, uppstår ekonomiska värden och effekter under lång tid (ett antal år) efter att förändringsprojektet är genomfört.

I många fall innebär det också att ett ekonomiskt värde av förmågeökningen kan kvarstå under många år, därför måste man från början av ett förändringsprojekt ha klart för sig hur det ekonomiska värdet skall mätas och vem som ansvarar för redovisning av detta.

Planering av förmågeutveckling

Varje år definieras de tio viktigaste förmågeutvecklingsområdena som skall realiseras under de närmsta 1-2 åren och är en viktig planeringsförutsättning för kommande års budgetprocess.

Här beskrivs också processen och arbetet för att ta fram underlag för beslut om vilka satsningar som skall ske, samt vilka som är ansvariga för att detta genomförs.

Inom Saab finns det PM&T-områden, som är en slags noder för att tillse att förmågeutveckling bedrivs. Dessa PM&T-områden samlar erforderliga resurser från linjeorganisationen och produktutvecklingsprojekten, för att genomföra själva förändringsarbetet i projektform för större förändringar. Förvaltning av processer, metoder, IT-verktyg och IT-miljöer sker i ett antal olika förvaltningsområden.

PM&T-strukturen är indelade i fyra områden, dessa är Affär, Projekt, Teknik samt Management och Infrastruktur. Inom varje PM&T-område finns ett antal PM&T:er, som var för sig bedriver det praktiska arbetet med förmågeutveckling inom olika verksamhets- eller teknikområden. De största resurserna för förmågeutvecklingen satsas inom den Tekniska verksamheten.

För varje PM&T-område upprättas inriktningsdirektiv, som beskriver hur det praktiska arbetet skall genomföras för kommande budgetår.

Utifrån inriktningsdirektivet skall de olika PM&T:er som ingår i ett PM&T-område göra en planering och urval av områden man skall satsa på. Denna planering görs utifrån en bestämd budgetram, vilken kan komma att justeras upp eller ner för ett enskilt PM&T efter det att en samlad helhetsbedömning gjorts för respektive PM&T-område.

I detta arbete tar man hänsyn till vilka pågående förändringsprojekt som kommer behöva fortsätta det kommande budgetåret. Det är också vanligt förekommande att ett förändringsprojekt leder till en fortsatt utveckling med nya förändringsprojekt. Därför är det viktigt att ha en väl beskriven karta och struktur hur man skall genomföra sin förmågeutveckling inom varje PM&T. Detta arbete genomförs i samverkan med linjeorganisationen och produktutvecklingsprojekten.

Grunden för denna planering utgörs av en sammanställd projektportfölj över alla genomförda, pågående och planerade förändringsprojekt. Denna projektportfölj uppdateras kontinuerligt. Projektportföljen innehåller ett antal uppgifter om förändringsprojekten, särskilt viktiga faktauppgifter i detta sammanhang är information om behovsinstanser, typ av förändringsprojekt, ekonomiska fakta, planering av leveranser över tid, samt statuslägen för de olika förändringsprojekten.

Förutom att föreslå vilka initiativ som bör genomföras de kommande 1-2 åren skall man även bedöma vilka satsningar som bör genomföras på 3-5 års sikt och vilka mål som man har på 5-10 år sikt för att öka verksamhetsförmågan.

Författarens reflektioner